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会员注册即使陈郎不愿意承认公司已出现停滞现象，但这时有很多现象已经造成了员工士气低落的结果。我相信你作为公司的领导者一定能够察觉到的，与以前相比，整个公司缺乏生机，负责前台接待的人看上去困倦而无精打采。同事中间没有忙乱的声音，也几乎没有笑声。你会感到所有的人都在消磨时光。你的市场主管似乎与你疏远了，变得难以接近，谈话更加简短急促，对小的挫折似乎更不能容忍，对公司的业务也漠不关心。在公司的会议上，他的发言不再切中要害，有时甚至沉默以对。他过去对工作充满热情，是公司里的明星人物，而现在却日渐消沉。
企业一旦陷入停滞的陷阱里，从经营者到一般员工经常有着强烈的“无计可施”和“闭塞”的感觉。企业由创业型向管理型转型正是企业兴衰的关键时期，是个惊险的一跃。如果成功跳过停滞陷阱(Thetrapofstagnating)，就有望进入企业黄金的盛年期，否则，就会落入停滞的深渊，逐步走向衰亡。有时，公司对自己停滞的认识来得太慢，有时，这种认识像是晴天霹雳，来得十分突然。
一个公司要寻找脱离停滞阶段的办法，首要任务是要勇于承认停滞的存在。但我看到很多中国企业的管理策略却是以不变应万变，市场环境发生了变化，组织规模不断扩大，它还是拿过去这套管理惯例和办法来处理现在的问题，当然就会遇到挑战，甚至可能失败。所以，一个成长型企业必须根据企业组织规模的不断扩大和管理所处的崭新环境，最好能在停滞发生前引导一场新的管理变革，并目标明确地来跨越这个阶段。
如果你翻开任何一家基业长青的公司的历史，仔细研读就不难发现他们也不总是高潮迭起、一路凯歌，也有低谷徘徊、浅吟低唱。他们得以长大的原因并不取决于他们组织的基因有多优良(你看看沃尔玛、安利这些起源于一间杂货铺、地下室的超级企业自然不难理解这些。)，而取决于他们能把握住一个发展周期曲线的低谷与高峰之间一段，也就是在企业即将停滞或陷于停滞时引导变革。简而言之，他们了解这一阶段并知道在这一阶段该做些什么。
一般来说，管理的核心任务可分为三个方面，所要管理的分别是业务、财务组织和企业文化，讨论的问题分别是：做什么以及如何做，如何在财务上有效地做，如何组织一群人以何种方式做。三者相互关联，又相对独立。譬如，组织和业务有一部分是重叠的和相关的，组织通常随业务而变动。
很长时间以来，流行的管理学书籍将注意力集中在“业务”上，如何选择业务，选择什么业务，怎样推进所选择的业务。但是，业务需要由活生生的人去完成，也就是由他们形成的组织去完成，我们需要关注组织和文化。