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会员注册工占大多数是一个组织最为健康的人员分布状况，这些员工是组织的基石，他们完成组织中大部分的工作，他们也对组织最为忠诚，他们是那些失去才被发现具有价值的人。忽视他们可能导致士气低落，更可能导致他们滑向绩差，破坏整个组织的人员分配状况。
领导是组织最为核心的问题之一，但它早已是热点，并且自成一套理论体系，这里不再赘述。
组织和人一样，都有着追求发展的愿望。大部分组织的管理者只关心业务的增长问题，他们觉得必须在销售、利润、市场和规模上不断扩张。
“他们想的总是与上年度或上季度的经营业绩相比较，甚至以每月作为比较的基础。好象刚做父母，每天都要称几次孩子的体重，只要增加一两，即视为无比的成就。他们总是认为越重越好——直到养出一个肥胖儿，开始后悔不迭。”
增长是一种文化价值：一个公司如果不能保持增长，就会被认为不行了，而不能增长则更是管理层的奇耻大辱。一个优秀的CEO或职业经理很有可能被董事会罢免而卷铺盖离庙。
在一个真正能称之为企业的完备的组织中，组织可以获得迅速扩张，但真正的成长与盲目的增长是两回事，你不能无视组织机体的健康而采取短期行为造成组织的虚胖，因为无论短期利润、资金和规模都无法真正代表一个企业的成长力和竞争力。
对中国的企业来说，组织方面要解决的问题主要有：
第一，明确回答“我们的任务和目标是什么?”。中国企业存在一个奇怪的现象，即使存在不过几年的组织，也可能会迅速地共同体化，即完全忘记组织的目标，为维护组织的存在而存在，导致官僚主义、形式主义的盛行。只有由“共同体化”、“官僚化”的组织向目标导向的组织转变，才能够满足顾客需求。
第二，就是效率问题，制定计划并切实提升执行力。保证企业的效益出色是在计划之中，并有能力继续支持销售和赢利率双增长。
第三，由人治组织向法制组织转变。建立起按职能划分的部分体系和组织结构。从制度上保证领导，从制度上保证企业必需的远见和创造力。
第四，组织必须改变关于增长与成长的价值观，放弃不切实际的雄心，并以积极的心态对待竞争。
第四个问题是企业文化的整合
成功的企业尽人皆知，只因它们不乏特别之处，使得人们乐意与之做生意。这些企业的员工似乎很敬业，总是一刻不停地帮顾客忙。它们经常翻出新花样，提供恰好合顾客心意的新产品或服务。因此，人们总是频频光顾它们。
当然所有这些特色均建立在企业员工的能力、品性、执着的干劲、创新和奉献精神的基础上。许多企业领导喜欢制定使命和远景说明书，原因也在此。因为使命和远景说明书有助于企业把握发展的方向，使员工对企业的发展心中有数。员工的这种参与正是成功企业的卓越之处，是成功企业一切行动的基石。
企业需要的是远景(存在的目的)、价值观念、哲学、礼义、行为模式和信条。有了这些东西，使企业员工不仅仅依靠各人