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白万纲说：“怎么有效地进行分子公司治理，怎么有效地建设分子公司的决策体系，母公司通过分子公司的决策体系，跨层次地干预分子公司的管理，这就是通常所谓的管控，但是这在很多企业里尚未形成真正的认识。”
也就是说，在很多集团型企业，长期以来已经形成了事实上的各种管理方式，但是，集团本部却在真正的管控上并不明晰，出现了形式上“在位”而本质上“缺位”的奇怪现象。
“一个真正的管控模式的设计，首先应该根据一个总体的出发点，也就是集团战略，基于母公司自身的治理，和对子公司治理的尊重，然后，以价值管理为导向，在母子公司之间，根据管理要素，在战略、财务、人力资源、文化、组织等多个条线上，展开具体的设计，最后，多个条线组成一个体系，才能够称之为管控模式。”白万纲说。
管控体系之重
近年来，对于集团管控，流行于中国管理界的是“三分法”，也就是根据集团总部的集、分权程度不同，把总部对下属企业的管控模式划分成“操作型”、“战略型”和“财务型”三种管控模式。
操作型管控是指总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，这种职能管理非常深入。一般来说，总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模比较庞大。
战略型管控则指集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。这种模式对各下属企业业务的相关性也有很高的要求。目前，全球大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
财务型管控指集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。由于总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
北京机械工业自动化研究所首席专家/著名ERP专家蒋明炜从总体上回顾了中国集团型企业的发展历史及管理上存在的主要问题，他认为，中国集团企业有三个来源，第一是原来的中央工业部(如兵器工业部、船舶工业部、机械工业部等)解散后所产生的集团公司，他们从一个政府职能变成一个集团公司来管理，也就是作为出资人的代表来管理企业。这些企业在管理上不是很到位，治理结构也不合理。总的来说，集团管得比较粗。
第二类是原有的国有大型集团企业，如一汽、二汽、宝钢、鞍钢等，他们原来是一些业务相关的集团企业。由于这类企业是在一个集团化环境下运行过来的，所以他们的管理模式，管理流程，资源优化，相对来说要好一些。
第三类则是在市场经济大潮中摸爬滚打发展过起来的企业集团，这种企业有两类，一类是比较成功的企业，如海尔、海信、联想等，同时也有一些民营企业集团，不断地实施多元化策略，但是这些企业的管理很不规范。