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中国建筑工程总公司是国资委管理的央企之一，资产总额超千亿元。中建总公司从1984年起连年跻身于世界225家最大承包商行列，2005年度排名国际承包商和环球承包商第17位，在建筑工程领域处于重要地位。
但是，中建总公司在管理上也存在非常类似的问题，比如，集团难于及时、动态地掌握分散在全国各地分子公司、项目部的财务运营状况和资金的使用情况;集团对各分子公司以及直管项目的财务管理和财务政策缺乏有效的监管手段;无法及时掌握各个工程项目的费用发生情况及其盈亏状况;从集团的角度建立企业的计划预算体系比较困难;从集团角度整体监控资金流向及明细，控制资金风险存在一定难度。
2004年，在以往合作的基础上，中建总公司与用友软件签署了信息化战略合作协议，全面启动中建总公司的集团信息化，并确定了“实现企业财务信息化平台的初期建设，建立以财务管理为核心的业务运作平台、以财务核算及预算、资金监控的财务支撑平台。实现企业的集团化应用，解决集团和分子公司的多组织构架体系的管理和控制，实现集团的松散管理转变为集中管理目标。建立全面核算、预算管理体系、资金监控体系，实现全集团有效的财务管理与监控，实现财务的事前预警、集中控制、事后分析，以便帮助企业不断扩展新的市场和业务”的信息化目标。
资料显示，2007年，中建总公司已经完成总部财务核算集中管理，并开始陆续推广到下属各工程局。可以看出，中建总公司的集团管控体系已经初具雏形。
民营企业不甘落后
加强管控并不仅仅是央企需要解决的主要问题，众多的民营企业集团同样如此。
华彩咨询白万纲认为，如果说央企建立管控是为了国家战略的有效实现，那么民企管控的建立之路事实上要彷徨和艰难得多。在整个民营企业发展过程中，他们能够看到很多机会，但更多的是用投机的眼光来看，比如多元化的集团，却并不用多化集团的方式来建立多元化的管控，而只是凭着老板对人的信赖。因此尽管投资多元化了，但管理却还是最初的方式。
另外，民营企业集团对集团化的认识比较偏颇。比如，很多企业集团化以后，很注重进行资本运作和实体运作的结合，但民营企业逐利的特征和投机的特性，使得他们很难做好二者之间的平衡。
“民营企业进行集团管控，一方面创立企业的企业家需要改造，另外，由于民企都是在夹缝中生存下来的，其价值规律有被扭曲的地方，因此，还需要对很多业务进行再造。但是，管控并不是一个突兀的东西，它是民营企业走出泥潭，走上一个稳健发展道路的必经之路。”白万纲说。
但是，天津天士力集团CIO曾祥云认为，“由于民营企业集团往往采取集中监控、高度集权的手法，这使得他们的控制力一般要强一些。”他表示，一般来说，民营企业在核心业务部分形成了强大的控制力，这种控制力就会延伸到那些扩张的行业或者业态。
天士力集团成立于1994 年5月，现已发展成为以大健康产业为主线，以制药业为中心，包括现代中药、化学药、生物制药、保健品、功能性食品等，涵盖科研、种植、生产、营销等领域的高科技企业集团。但是，由于各专业公司系统独立，使得集团的管理难度很大。
后来，天士力建设了集团财务管理系统(包括集中核算、集中资金管理、全面预算管理、决策支持等)、集团人力资源管理、集团客户关系管理系统、生产性ERP共享服务中心、集团协同办公系统等服务于集团管控、共享服务的业务运营系统和集团决策支持系统。信息化为天士力建立起“数据集中，平台统一，分权管理”的管控模式，既加强了集团总部的对投资运营的监控，实现了资源的共享，又支持了下属公司的发展，提升了竞争力。