会员登录
会员注册
广东珠江投资有限公司是一家以房地产和基础设施投资为主，实行多元化经营的综合性企业集团，创建于1993年。成立12年间，投资版图已拓展到广州、北京、上海、深圳等地。自成立至今，珠江投资已发展到拥有30多家全资、控股二级公司，总资产超过100亿元人民币。公司已从过去单一的房地产开发经营发展成为集房地产开发、基础设施投资、高科技通信网络、教育产业、管理咨询于一体的综合性大型企业集团。
2007年，通过与用友合作，珠江投资实现了集团的集中管理。珠江投资CIO阮闯表示：“为什么要上信息化呢?集团化的公司都是跨地区发展，投资类型比较多，也涉及到国民经济的各个方面，集团业务也非常多，涉及到各种不同的板块，因此需要共性的管理平台。”
据介绍，珠江投资的集团信息化经历了三个阶段：集团财务集中管理，包括销售、财务;资金和项目管理;人力资源管理。通过该过程，珠江投资建立起“集中控制、分层管理”为核心的管理模式。
固化不是交钥匙
企业通过信息化助力集团管控的落地，并不是一种偶然。信息化中的管理信息化，本身就是实现企业集中管理的最主要技术手段。
专家认为，事实上，ERP诞生之初就是为了服务于企业的管控，它是帮助实现企业管控的软件版本，可以解决企业管理中可以固化的东西，虽然管控中非固化的东西太多。近年来，用友、浪潮、金蝶等软件公司都分别推出了包括ERP在内的中国集团化管理解决方案，就是对集团管控问题的积极反应。
中国铝业公司组建于2003年4月，产品涵盖铝、铜、铅锌、锡、稀有稀土等有色金属，是一个具有较强凝聚力、影响力和控制力的有色金属企业集团。2006年，集团资产总额接近3100亿元。
中铝在信息化过程中提出并实现了五大集中，第一是财务集中管理，第二是营销集中，包括销售和采购两个部分，第三是投资集中，所有的投资决策都是由总部来进行的，第四是科技集中，第五是人力资源集中。
“但是关于这些集中，总部出了很多很多的管理办法，下面到底集中没有呢?只有靠信息化才能落地。我们应用的ERP，是基于我们的集中管理思想，把公司需要管控的内容落地。原来是上有政策下有对策，ERP上线以后，对策没有了。”中国铝业CIO文欣荣说。
以ERP为代表的管理信息化为实现集团管控发挥了重要作用。中国中钢集团信息管理部总经理李红认为，可以用三段论来理解这种辅助过程。
首先，企业要明白自己要不要管控，想不想管控。因为有的企业根本不想实现管控，觉得管了人、管了钱就行了，不用管那么细。因此集团管控就无从谈起。
第二，就是采用什么方式管控，企业的经营模式不一样，相应的管控力度也不一样。有的企业是战略型管控，有的是财务型管控，因此企业首先需要把自己的管控模式设计好，这样才能明白信息化为什么而建。
第三，就是具体的信息化怎么实现的问题，企业只有统一平台才能实现管控。如果信息是分散的，那是不可能实现的。
2007年4月，中央企业信息化工作会议在北京召开，国资委副主任李伟总结了中央企业的信息化工作，他表示，近年来，中央企业在综合管理系统、专业应用系统、电子商务和网络办公、信息资源开发利用、信息化基础环境等方面取得了明显进展。信息化建设为中央企业提升集团控制力、核心竞争力和管理水平，增强信息化、全球化条件下竞争与合作的能力，实现持续快速健康发展发挥了重大作用。
但是，IDS Scheer中国区总裁洪中博士认为，国内大型企业集团在在涉及其企业战略管控体系时，首先要明确企业的战略管控目标，并相应地定义有关的管控指标。指标值是由流程“生产”出来的，企业的业务流程操作或多或少地和IT系统有关。但是，国内在这方面的认识存在误解，往往过分夸大了IT系统，特别是ERP系统的作用，而忽视了组织管理方面的作用。
“软件把该固化的东西固化下来，并不意味着就解决了问题。管控里面的很多东西属于思想、原则以及组织行为层面，这不是软件能够解决的。”华彩咨询白万纲说。