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4、“技术”困境：技术创新能力十分薄弱，有自主知识产权的产品少，“中国制造”实质是外国产品的粗加工厂，外国设计、外国销售，中国只是提供廉价劳动力的生产加工的工场，是被剥削的对象。有人算过一笔账：美国市场上销售的一种儿童玩具，商场的零售标价是100美元。其设计商和经销商都是美国公司，生产商是中国企业。玩具设计定型后，美国公司将订单下达给一家香港贸易公司，每件价格50美元;香港贸易公司转手将订单交给中国一家外贸公司，每件价格22美元;外贸公司再向广东和江苏的两家工厂订货，每件价格15美元，包括人工和原材料，工厂的生产成本是12美元;美国公司拿到玩具后，以每件82美元的价格卖给商场。粗略计算结果，中国生产企业的毛利润是每件3美元，中国外贸公司的毛利润是7美元，香港贸易公司的毛利28美元，美国公司的毛利32美元，商场的毛利是18美元。在这“设计-生产-销售”链条中，中国内地的生产商和外贸公司总共才获得了10美元，只有商品零售价的10%，而其余的90%都被海外商人拿走了。不仅如此，近年来，不少中国厂商为能保住美国市场，大都采取“先货后款”方式。有的美国零售商和中间商在交货半年后才付款，甚至在货售出之后才付钱，等于是把库存成本转嫁给了生产者。这是多么的不公平。
5、“成本”困境：资源管理不善，成本攀升，中国制造面遇“成本”的瓶颈和困境，其原因主要是资源成本和管理成本不合理，导致采购成本和物流成本增加。一是资源成本，包括人力资源、能源、材料、信息资源、技术知识资源、市场资源等，人浮于事浪费人力资源，能耗高浪费能源，物耗高浪费物资原材料，使中国制造面临巨大困境，;二是管理成本，为了扩张市场销量，销售战线拉长，管理效率差，导致生产、销售、管理成本的提高。规模增大、人数增加，给人力资源管理带来很大困难，如招募、考勤、培训、薪资、绩效等管理增加麻烦，陷入打卡、考勤、算工资等琐碎事务中去，形成一个恶性循环，增加管理成本。同时，销售扩张，导致生产、采购、物流等供应链管理成本也难以控制，整个供应链过程中销售成本提高、库存增加、运营费用增加、物流支出成本过高、资金周转不灵等不利现象。根据中国物流与采购联合会统计，2001年，中国与物流相关的年总支出高达19000亿元，物流成本占GDP的比重约20%左右。如何降低经营成本和人工成本(约占20%-40%)?如何降低采购成本和物流成本(约占成本的60-80%)是企业面临的急待解决的两大难题。传统观念中，为了保证正常生产，企业不惜以高库存为代价，造成积压，最终造成资源浪费、成本增加的不良后果。
6、“质量”困境：产品质量问题已经成为影响中国制造业竞争能力的重要原因。中国制造业效率低，素质低，装备差，缺乏创新，严重制约了质量的提升，而质量不高，附加值就少，又很难增加利润，也就更没有钱投入研发去提升质量。不少中国企业就陷入了这样的恶性循环之中。
7、“标准”困境：国外来料加工产品，不少是非标任务，任务变化，则生产模具报废，造成浪费，经济全球化时代，国际通用标准非常重要，而在制定国际通用标准中，由于没有自己的知识产权，中国的“话语权”就十分有限。因此，创造自己的知识产权，是当务之急。
8、“环保”困境：由于发达国家把污染环境、影响环境的制造业，转移到中国，刺激了中国制造业，初期对中国制造业起了推动作用，但也付出了代价，要使国家持续发展，应把环保放在第一位，当我国重视环保时，一些企业遇到难题，有的还被迫关闭。
9、“管理”困境：管理效率低下，管理水平不高，管理方法落后，管理思想教条，管理决策主观，管理措施无力，导致管理成本居高不下，降低了市场、价格和产品竞争力。欲解决管理困境，出路只有一条，就是强化信息化管理、重视“人本管理”。