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会员注册知识管理的理论宣讲已经很多了，而真正落到实处的并不多，原因可能是多方面的，但主要原因还是没有有效的推动措施。在企业实施知识管理，该用哪些措施?又该首先从哪里入手?进而该如何让员工积极主动地参与?这些成为企业推动知识管理的主管人员必须策划解决的问题。本文将以多个案例来阐述有效推动知识管理实施的经践过程。
1、 知识管理理念和方法的导入
要开展知识管理，首先是要让企业的员工都了解它，并有积极性参与进去。这就是所谓的知识管理的导入。
导入的目标是让员工了解和参与。达到目标的手段比较简单，主要靠的是专家培训，即由专家将“知识管理是什么?为什么重要?与员工工作的关系?与其它管理的关系?用什么样的平台和工具?这些平台和工具该如何操作?”等这一系列问题及其答案介绍给员工。使他们较系统地了解并感受到知识管理是他们切身利益所需要的。手段虽然简单，但这个环节非常重要，是开启企业“知识管理”大门的钥匙。这一点结论，下面的案例可以有力证明。
A公司是专门从事移动通讯产品营销的中型企业。公司有近1000名员工，分布在国内各主要大中城市。企业发展如此迅速，如何协调各地的工作和工作管理，成为A公司2002年中期提出基于知识管理办公的需求。为了推动知识管理在A公司的实施，我们开展了几个回合的导入工作。
开始时只对几个IT主管人员进行导入介绍。当时这些IT人员以为只是安装和操作培训，大家并不看重。所以当系统部分安装后，IT人员不知道系统中的知识管理模块怎样才用的起来，员工也不知道这些模块对他们的工作有什么用，所以第一回合是不成功的。
经过第一回合，我们与A公司的知识管理主管领导进行了深度交流，大家一致认为必须对全体员工实施导入培训。在实际中，对几百人进行了讲座和讨论式培训，使大家了解了知识管理，也理解了知识管理模块的作用，所以第二个回合下来，大家已经对参与知识管理有了较好的认识。但这还不够，因为大家觉得公司没有给予他们足够的重视和压力，可以参加也可以不参加。由此，我们只好进行了第三回合，这就是给A公司的全体高中层领导进行了导入培训，使高层领导更加充分地理解了知识管理实施的价值和方法，并采取了有力的支持措施，促使全公司建立起知识管理参与的绩效考核制度，从组织和制度上保障了知识管理的持久推动。
2、 知识管理内容体系的建立
在企业实施知识管理必须找准工作管理的知识内容，并将这些内容系统地联系起来，使每一个企业员工都清楚它们在哪里，能有规律地、很快地找到他所需要的知识，也明白他将贡献的知识应该放在哪里。这其实就是要通过调查分析，架构出企业工作知识的体系。下面，我们通过G电子公司的案例来对架构的过程加以说明。
G公司为中外合资企业，专门生产微小型特种打印机设备。公司对微特打印机技术不断创新，使得从开发、生产到销售各个环节配合都需要基于知识管理的工作管理系统来协调。
2.1 业务工作链知识是企业知识管理体系架构的中心层