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肖总经理返回公司后，把这件事的前因后果告诉了全体员工，大家受到了极大的震动。在此之前，虽然从日本引进了"5S"现场管理方法并强制推行，但员工们并不理解，认为只要把产品干好就可以了，何必花大力气去改进现场管理呢?因此在执行过程中并不情愿。而通过这件事，员工们认识到现场管理对市场开拓的意义，进而在进行生产工作的同时，努力进行"5S"活动等现场管理工作，而公司也在推行过程中，提出了"现场就是市场，市场就是现场，形象拓展市场"等口号，使市场和现场有机地结合起来。
3、"5S"只是对现场管理的最基本要求
起源于日本的5S管理，是为现场服务的，他是一种研究人、物、现场三者关系的一种科学方法，研究的目的是为了安全生产、文明操作，提高产品质量和生产效率，规定物品和场所的结合方法、程序和规范化，是对物的特定管理。但是正因为5S偏重于对物的管理，对于生产现场中的其它要素特别是员工这个第一要素有所忽视，因此只能保证生产现场处于一个基本良好的状态，并不能完全满足现场管理的总体要求。但它为其他管理打下了良好的基础，进行其它管理活动可以起到事半功倍的作用。而三洋制冷是在"5S管理"的基础上形成的7SEA现场管理法，确保了生产现场其它管理的有效进行。
三洋制冷的现场员工们在工作实践中，进行了多次创新。制造一课异型切割班所发明的"零部件摆放一次定位法"就是一例。异型切割班组，在切割工件的过程中，发现切割厚的部件经常有飞刺，影响产品质量，不得不进行再加工打磨处理，既影响质量又增加工时，于是该班组的QC小组面对这一难题，经过反复调研和试验，终于发现是切割机的光电识别系统，在对白色图样，黑色背景的识别时，因图样平台易于被灰尘导致识别误差，而影响切割质量，于是他们提出了黑白颠倒的改进方案，从而成功地解决了这一质量难题，并荣获大连市优秀质量管理小组光荣称号。
制造二课蒸气高温再生器班也不甘人后，从拍摄于日本某厂家的生产现场中的工具摆放的照片中受到启发，根据工具使用频率，在工作场所的旁边竖起一面工具看板，把各种工具固定在工具看板上，不仅解决了工具乱放的问题，而且有效地利用了空间，扩大了生产面积，制造部在发现了这个新改进之后，立即组织生产现场的全体员工来参观，在推广该班经验的同时，又对工具看板的放置位置、规格尺码和形状等提出进一步的要求，总结成为"工具看板立体悬挂法"，使工具看板成为外来客人参观生产现场的一道亮丽的风景线，成为一大景观。而其它员工在学习了该班的经验后，又进行了进一步的发展，把电焊机的送丝机构小车改装成可盛放物品的抽屉形状，放置一些较小的工具和辅助物品;把四面空荡的工作台四面焊接成一个储藏空间，内置较笨重的工具和工装，形成了"工具内部储藏法"。通过这些改善工作，使现场整理整顿工作达到了一个非常有序的程度。
而正是由于这些日常的管理和改善工作的量的积累，才使三洋制冷的现场管理逐渐形成质的突破，经得起任何形式的检验。