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现在的企业必须有独立占领市场的能力，企业的发展不仅仅是增加能力、增人、增设备就可以了，要有对市场了解很深、很远的信息，要有一个好的领导者，同时更重要的要有一支高素质的企业队伍，这些人能研究、运用一些先进的技术和管理方法，逐步地将企业发展起来。
第二节 国有企业中成本管理的经验与不足
如果说现在我们的国有企业刚刚开始重视成本，或者说有些企业知道重视成本，但不了解如何做这不为过，这一点有我们国有企业的领导着对成本概念不清的因素，例如，我们有一个生产汽车的大型国有企业，由于产品对路，销售情况良好，经过改造产量逐年增加，现已经达到年产量15万台的生产能力，随着近几年市场紧张竞争的增加，这个企业开始认识到企业应该由粗放型转为节约型，于是从上到下开始重视成本，同时做出了几条措施。
一.全厂复印机归口管理，由原来分散在5处的5台复印机集中到厂办统一管理。
二.控制办公用品的领用、采购、实行下计划限额控制，月度、年度计划包死。
三.增加对业务招待费的控制，各主管部门都有一定的指标，超过指标不能报销。
经过一段时间的控制确实见了成效，并且将费用控制的经验介绍给其他企业，但是仔细分析起来，这个企业的直接成本几年来增加很多，历史情况为：
年产量 年平均单辆成本 增减
50000 48000元/辆
100000 53000元/辆 5000元/辆
150000 58000元/辆 5000元/辆
再仔细分析发现，设备用油的采购价逐年增加，一些外配套件随产量增加价格不减少。一些主要原材料价格逐年提高，这样造成了生产成本的提高，此时只靠减少点期间费用不能解决主要问题，要必须在制造成本上、在材料的单耗上加以控制。
而丰田公司在汽车生产过程中，它的成本控制思路与我们国有企业的做法不同，首先考虑如何提高产品质量，为市场提供稳定的质量产品，对此在成本允许范围内增加投入(设备或手段)并且加速推销，由于质量稳定销售量逐步增加，产量也逐步增加。这时配套厂家的价格应适当下降，另外为了减少材料费可以增加必要的设备。
通过上述的例子，我们可以看到我国的国有企业同丰田公司的成本控制点的差异。
一.我们的国有企业说起成本控制，首先想到管理费用的控制，而管理费用是间接的费用，范围比较小，效果不明显。