会员登录
会员注册一、实证对象生产结构调整动机及过程
A公司原是国内著名的国有纺织印染企业，1987年下半年到1993年公司发展突飞猛进，年销售收入达到6个亿，曾经领导行业潮流。1995年开始走下坡路，效益曾一度下滑。通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，A企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但为了解决交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，A企业又引入了5S、精益生产管理，其中关键的部分是生产线体的重新组织与布局。
1、实证对象生产线体介绍
A公司的生产线体包括染色线体和印花线体两类，总共有20几台设备和近1300名生产工人。两类生产线体又分别分为练漂、染色(印花)、后整理、成品包装四道工序。
设备布局与安置如下：
以上的设备布局与安置是以充分利用场地空间以及考虑物流的通畅性为主要目的的。在这种布局下，坯布的物流是沿着设备的先后布局流动的，减少了搬运的成本和消耗。
2、 企业生产线体存在的问题及调整方法
1)原生产线体组织方式
在保持原有设备布局不变的前提下，生产线体的组织方式采用的是职能划分法，就是按照将一个工序所有人员和设备作为一个整体来进行管理，其组织方式如下图：
整个生产线体在管理上分为：练漂车间、染色车间、印花车间、整理车间和成品车间五个车间：