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a.每个车间有一名车间主任;
b.每个车间分三班倒班，每班设班长一名;
c.每台设备设挡车工一名，主体负责设备操作和生产，另外配2-3名操作工;
d.每班之间进行设备交接、半成品交接、成品交接等;
e.各车间之间进行半成品交接。
2)存在的问题
由于印染行业的竞争、客户需求变动的频繁性，在以上的生产线体组织方式之下，经常出现的问题如下：
a.各个工序之间生产协调不一致，上道工序积压了很多半成品，而下道工序要生产客户急需的半成品却没有;
b.各个工序之间协调困难，每个工序之间关注的是如何完成本工序的生产任务，对于下道工序的需求考虑不足;
c.最终的结局是，客户急需的定单交不上，客户不急需的定单生产出来放在仓库里成为了库存;
d.因为完不成客户定单的要求而影响了回款，导致整个生产线体被扣奖金，大家怨声载道。
3)新生产线体组织方式
为了改变整个生产系统生产不顺畅的局面，A公司在进行培训教育、改变薪酬结构、划清岗位责任等各种方法都不见效后，进行了生产线体调整的尝试，最后将生产线体的管理格局划分为如下情况：
调整后的生产线体分为印花线、染色线和成品车间三个运作主体：
a.每条生产线设线长一名(成品车间为主任)，负责整个线体运作的管理;
b.每个线体分三班，每班设班长一名，负责线体当班的运作;
c.班下设工段，负责对生产线中各工序运作和设备的管理;
d.每台设备仍然设挡车工一名和操作员若干名。
4)调整后的效果
生产线体的组织管理调整后变化最大的是第一负责的工作方法，原来车间负责人最关心的是本车间的生产任务完成情况，结果是完成的任务并不是下道工序所需要的，造成了大量的半成品积压，而下道工序需要的半成品却迟迟不见踪影。而生产线体调整后，作为整个生产线体的负责人，不仅要对生产线体内各个工序的工作负责，更重要是保证整个生产线体能够及时产出客户的定单和所需要的产品。