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3.2 组织模式的评价参照
组织模式的可选样本设计出来以后，需要从中选择出几个较优的模式，以便于进一步深化设计和最终比选，这就需要提出有效的评价参照和评价标准。具体评价参照见上文第二部分内容。
3.3 组织模式的比选
前面分析的16种战略发展的组织模式，是在一个相对完整的逻辑框架内，对公司总承包业务发展的各种“可能”组织模式的归纳。“可能”未必“可行”，需要从中判选出可行的组织模式，淘汰掉其它不太可行的模式，减少方案数量，以便于后续进一步的探讨和设计。
由于模式较多，涉及的比较因素也很多，为了便于比较和选择，复斯根据前面的评价维度采用分值法进行评选。满分100分，分别赋予三个有利原则、改革成本最小原则和业务匹配原则以60分、35分和5分;在三个有利原则中，60分在三个次级原则中进行再分配，依次赋予30分、20分和10分;同样在改革成本最小原则中，35分在三个次级原则中进行分配，分别赋予15分、10分和10分。然后由双方组成的专家评价组分别给每个模式打分，最后加总得出每个模式的综合得分，见表3-5。其中，对于“有利总承包业务推进”(即三个有利原则中的第一个原则)，是按四个问题(前面第二部分内容中谈过)所作的分值评价，这里从略，表中只直接给出了结果。
根据分值结果比较，得分在60分以上的有五个模式，按分值高低依次是模式6、模式5、模式16、模式8和模式12。可以初步认为这五个模式都是公司开展总承包业务基本可行的模式。但是由于对各种模式内在更详细的结构缺乏明确认识，评价本身未必精确，所以还不能从中选择得分最高的一个直接作为公司组织模式加以运用。复斯公司的咨询人员在初步选择出五个组织模式以后，进一步对每种组织模式下的各种构造思路(相当于更细的组织模式)和相应的组织结构进行了完整的分析和展示。在此基础上，重新按照上表的评价标准对选择出的五种组织模式及其各种构造思路(即细化模式)进行了再评价，最终确定出得分最高的一种细化的组织模式为中联公司最优组织模式。