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1.6 中联公司自身的现状对开展工程总承包业务存在的不利影响
(一)中联公司2003年之前的组织管理模式，在客观上不适合开展工程总承包业务的要求
在分权化经营的企业中，针对不同的业务类型，一般会在事业部制组织管理模式和总分公司组织管理模式之间做出选择。如果从组织结构现状静态的观察，中联公司的管理模式接近总分公司管理体制，比如，分公司的职能较少，总部职能部门比较齐全;如果从她实际职能行使情况和改革以来过程作动态的思考，又可认为其管理模式接近事业部制，因为：从以前中联公司的管理意图看，是希望生产、经营和大部分管理职能都由分公司独立完成，且总部的职能管理不仅在弱化，而且具体生产和经营功能也已经放掉——这在形式和意图上又非常接近事业部制的组织管理模式。根据复斯公司的调研，在高层领导没有加强总部职能管理以前(2002年)，在管理意图上，更接近向事业部制管理模式发展。在高层领导出于战略发展考虑，认识到总部调控能力下降以后，开始加强总部的职能管理，原来准备下放的职能开始上收，所以现在又在管理意图上表现为向总分公司体制转移。
但无论是总分公司体制，还是事业部制，中联公司的管理模式都是没有完善的。作为总分公司管理体制，其总部的职能管理能力实际很弱;作为事业部制，各业务单元的职能管理实际上又远没到位，并不能像事业部那样具有完善的业务管理功能。
中联公司将工程总承包作为未来战略发展的核心业务，需要必要的组织支持，其现行的组织管理模式与这一战略要求相比，存在以下诸多不适应，这些不适应问题也是影响EPC业务开展的阻碍因素。这些因素，是中联公司自身在组织管理上的特殊性造成的，需要和前面提到的六个一般性难点问题一起，在未来组织变革中予以有效解决。
(1)现行的组织结构设置和职能定位不适应工程总承包业务组织管理的要求。
第一，现行的组织架构是“事业部制”，不能够满足项目运作的矩阵制组织要求;
第二，现行的质量管理体系是针对传统设计业务的质量控制体系，不能够满足工程总承包业务的质量管理要求;
第三，传统的资金管理模式不适应于工程总承包业务的资金运作要求;
第四，工程总承包业务专业职能管理欠缺，不完善。
(2)现有的分配与考评体系不利于工程总承包业务的发展。
第一，将工程总承包业务与设计业务捆绑在一起考评，缺少针对性的关于工程总承包业务的绩效考评指标和标准，忽视了两者在业务性质上的差异;
第二，现行的按照产值收入来进行分配的方式激励各业务单元更愿意从事设计业务，或者是监理业务。与工程总承包业务相比，传统设计业务稳定、市场发展状况好、风险小、投入少、回报高，而工程总承包业务市场拓展困难、投入大但未必有效，各业务单元不愿意承担工程总承包项目的成本和风险。因而，采用这种收入分配方式导致激励偏差。
(3)现有的工程总承包业务培育方式难以支撑新业务的快速发展。
第一，各业务单元分散发展工程总承包业务，一方面力量单薄难以得到资源保障，另一方面各业务单元为了完成设计业务的产值目标，通常会优先满足压在眼前的工作任务，难以保证对工程总承包业务的投入;
第二，由于采用相对更为分权的事业部制组织管理模式，公司总部调控资源的能力弱化，难以集中优势资源，重点发展和培育工程总承包业务;
第三，单独依赖各分公司自身的能力培养和资源积累来发展工程总承包业务，所需时间长，同时起点低，难以实现新业务战略发展的速度要求。
(二)中联公司2003年之前的人文问题，为组织变革和战略转型增加了新的困难
(1)中间层级经营管理人员和总部的权利冲突严重。
以前的管理是在各层级上都沿着分权化的方向发展，但为了满足工程总承包业务开展的需要，必须改变现行的组织管理模式，虽然在基层业务单位上还将继续沿着分权方向发展，但在中间层级上却将更多的体现为向相反的方向——集权化方向发展。因此，管理转型过程中必将涉及到对中间层级管理人员的权利和利益格局的调整问题，这个问题处理不好，将直接影响改革实施工作推进的速度和效果。
(2)缺乏认识上的清理，战略问题困惑多数领导和员工。
首先，关于工程总承包业务，要不要做?为什么?如果要做，是作尝试性培育，还是要大力发展?高层领导首先需要意见完全一致，然后以整体的姿态和统一的声音，非常坚定和明确的向全公司表明态度，消除很多人对改革的怀疑态度和侥幸心理;
其次，设计业务和工程总承包业务的相互关系问题。发展工程总承包业务，是否意味着公司准备放弃设计业务?如果不是，设计业务应如何巩固、发展?现在，需要高层领导对这些问题做出明确、可信的说明，以消除发展战略问题给许多设计人员带来的困惑，因为设计人员害怕公司放弃设计业务或将设计业务置于次要地位;
最后，现有三块设计业务的性质定位问题。民用建筑设计、工业设计、能源与环境工程设计三块业务在公司整体业务组合中分别处于什么样的战略地位，是主导型业务，还是准备淘汰和转型的夕阳业务?等等。比如工业工程设计业务，还要不要发展?如果要发展，是继续在现有的业务方向上谋求进一步提高，还是通过业务拓展或业务转型谋求发展?这对各板块的领导和员工很重要，他们想知道在将来的变革中，他们的业务方向、业务地位和受到的损益程度。这个问题不解决，他们就会一直处于观望之中。
这些问题需要得到清楚、完整的解释，它们已经使很多人员产生困惑和迷茫。
(3)文化断层，员工的文化惯性妨碍变革。
中联公司以总裁为核心的高层领导班子，尤其是总裁本人，在文化上有强烈的“实干、进取、效率”作风，和公司传统文化之间存在较大的落差。高层领导的个人文化在没有被公司整体接受以前，不能成为公司的企业文化，两种文化之间的冲突就会存在。现在，高层领导的个人文化正处在向企业文化的培育过程中，加之，中联公司在企业文化培育方面所作的有效的、系统的工作不多，员工及部分经营管理人员对高层领导缺乏理解，进而缺乏信任。高层领导应该正视这个问题，通过积极的沟通和其它文化培育手段，并结合公司传统优秀的文化，尽早形成新的、被大多数人认同的企业文化。
另外，中联公司业务单位之间、不同层级之间、员工之间普遍存在着理解和信任问题。缺乏必要的理解和信任，就不可能产生真正的合作和贡献。
在当前情况下，公司应该首先培育起目前特别需要(将来也仍然需要)的文化，以助于创造“理解、信任、合作、贡献”的企业工作氛围，否则员工对变革的抵触就会进一步增强。