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1.4 发展工程总承包业务的两次尝试
1998 年，中联公司开始进行工程总承包业务的第一次尝试。主要做法是在总部成立工程开发部，并从设计人员、经营与管理人员中抽取18个精兵强将集中到该部门。这 18个人的个人能力都很强，当时被形象地称为“十八好汉”。工程开发部成立以后，这18人信心满满，将全部精力都投入到工程总承包业务的经营上，但还是无果而终。工程总承包业务的经营特点是，首先在工程咨询阶段就要介入，并在工程设计阶段进一步加强对客户的渗透，让业主放弃业主制建设模式，改为工程总承包式的业务建设模式。即使客户在一开始就决定采用工程总承包式的业务建设模式，最早在咨询和设计上进行介入的企业也是最有优势的，介入太晚，一般很难拿到有价值的工程总承包项目。这个特点注定了，工程总承包业务的经营必须依托咨询设计业务，必须利用好二者的经营关联。中联公司的这种尝试，由于脱离了设计业务和设计人员，缺乏有效经营的基础，所以，工程总承包业务没有任何起色，两年的时间里一个像样的业务也没有拿到。最后，这18个人也失去了信心和积极性，表现得无所事事，以至于被人们戏称为“十八懒汉”。
2000 年初，中联公司开始发展工程总承包业务的第二次尝试。其做法是，撤销工程开发部，同时在工程建设分公司设立国际工程部，工程开发部中原人员小部分进入国际工程部，大部分则回到原所在单位。公司要求各分公司分别从事工程总承包业务，其中工程建设公司偏重国际市场的同类业务。这标志着原“集中模式”宣告结束，而代之以“分散模式”。分散模式下，开展工程总承包业务在客观上可以有效利用原业务的经营关联，但是，由于设计人员在内在倾向上更愿意做设计业务这种“短平快”项目，不愿意做总承包业务，所以，在主观上却仍然没有解决新业务和老业务之间的经营关联问题，而且比集中模式更不如的地方在于，关心工程总承包业务开发的人，连18个人也没有了。尽管高层对各分公司业务领导反复提要求，也信誓旦旦地说要和他们的奖金挂钩，但由于各分公司领导都互相观望，结果都没有成果，高层领导出于多方面的考虑，最终也不可能对所有的领导进行处罚。就这样，分散模式也没有取得效果，但好在人力资源的闲置现象没有集中模式时那么严重。
2003 年之前的两次尝试，失败的结局是必然的，因为发展一种新的、更高级的业务，是一项系统的管理工程，需要从经营、到组织、到管理制度和激励约束机制的全面变革。前面谈到的失败原因还只是从经营环节谈的一些最明显问题，实际上，即便这些问题解决了，还是不可能有效开展工程总承包业务。后面是在诊断的基础上，结合上海复斯管理咨询公司咨询人员对工程总承包业务的理解，提出的两大方面问题，只有把这些问题系统地、妥善地处理好，中联公司才有可能有效实现工程总承包业务的开展。
1.5 设计院发展工程总承包业务需要解决的六个一般性难点问题
基于设计院的资源特点和业务特点，以及工程总承包业务的特点，设计院开展工程总承包业务虽然存在先天的优势，但也存在许多难点。以下是六个一般性的难点问题，每个发展工程总承业务的设计院都会遇到。这六个难点问题既各有强调重点，又互为约束条件——不是六个独立的方程，可以分别求解，而是一组方程组，需要整体求解，这进一步增加了困难的程度。中联公司的两次尝试，对这六个一般性的难点问题均没有给出有效的解决，这是其两次尝试失败的基本原因。这六个一般性的难点问题是：
第一，内部资源如何释放才能有效，以满足工程总承包业务开展的需要?
第二，如何解决工程总承包业务经营的有效性和持续性问题?
第三，健全工程总承包业务所需的功能，则会因业务量太少导致大量资源闲置;如果不健全功能，则工程总承包业务又难以有效推进。如何解决这一组织设计的难点?
第四，如何解决设计人员更愿做设计业务而不愿做工程总承包业务的固有倾向?
第五，在关联资源有限的情况下，如何做到既有效推进工程总承包业务的发展，又不影响设计业务?
第六，如何设计和驾驭低级组织向高级组织跨幅巨大的转型?