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四、组织模式的深化设计和再优选——完成业务体系的组织结构设计
业务是企业发展和价值承载的最直接客体，在组织设计的两部分内容中——业务体系的组织设计和职能管理体系的组织设计，业务体系的组织设计是主体、是根本，出于业务运行有效实现的需要才需要职能管理，才需要对职能管理体系进行设计，因此，职能管理体系的组织设计是配合性的和辅助性的。无论组织模式的初步设计，还是深化设计，主要关注的都是业务体系的组织设计。随着对组织模式的深入设计，业务体系的组织结构也就基本上得以确定。
对于每一个初选下来的组织模式，都需要进行深化设计。深化设计时，针对业务组织体系中尚未确定的领域，确定属于该领域的组织设计的思考维度，进行匹配和优选;然后将各种组织模式下的优选组织模式放在一起再进行比选，从中选出最优的组织模式。在这一过程中，为了确定业务体系的具体组织结构，还需要一些必要的输入条件：具体的经营和发展思考。
有时，在两个较优的组织模式中很难做出最后的选择决定，因为每一个模式都有有优缺点，而且这些优缺点都是非常重要的，不能作硬性的取舍决定。此时，就需要设计者在该两种组织模式基础上做出创新性设计——至于如何创新，则很难再有类似匹配的技术性方法，像其它创新一样，要取决于创新者的创新能力。
案例-4：
选出的五个得分在60分以上的模式，可认为都是公司开展工程总承包业务基本可行的模式。那么，在五个基模中哪些更具有效性和可行性?为了解答这一问题，复斯进一步对这五个基模分别进行了深化设计。通过再评价，复斯最终推荐给中联公司的是模式6下的一种细化组织模式。对组织模式的深化设计，主要反映在业务体系的组织模式和组织结构的设计上，因此，对初选出的组织模式的深化设计过程，实际上也是对业务体系的组织结构设计过程。
由于每一个基模下又包含多个细化组织模式，内容很多，所以这里仅对模式6进行简要介绍。其它四种类型组织模式的深化设计方法与之类似，只是考虑的因素有所差异，进而其下匹配出的细化组织模式有差异而已。
4.1 模式6下的初步组织框架及构造思路
经过前面对组织模式的初步设计，各模式下的初步组织框架和构造思路实际上已经被内含性的给出来了。但对于各种采取专类发展思路的模式(包括模式6)，在明确给出内含的组织框架和构造思路之前，需要对与专类发展相关的经营问题作必要的前提思考。
通过经营分析和对发展总承包业务各种难点问题解决方法的设想，复斯认为中联公司宜于采用综合培育、专业发展的方式开展工程总承包业务。具体思路是：按照复斯和公司领导的判断，能环专业最具备成功开展工程总承包业务的条件，因此作为近期发展工程总承包业务的一个专类，进行重点发展;工业院的技术优势不明显，但专业类型多、市场覆盖面比较广，应加强对各类工程总承包业务的培育;建筑工程分公司提供的业务收入和利润占公司的50%以上，且其开展工程总承包业务的当前条件并非很好，所以起步准备阶段不对其进行改造，对这类工程总承包业务除继续由该院分散经营外，同时由负责总承包业务综合培育的部门具体承担。
做这样的发展方式安排，因为着力在一个专类业务的发展上，所以可以提高起步准备阶段在经营上的有效性;因为同时强调其它类型工程总承包业务的综合培育，所以可以提高该类业务经营的持续性;此外，这种做法起码保证了建工院和工业院的业务没受影响或影响很小，从而极大降低了对中联公司设计业务的整体影响。
模式6是指“分类经营，集中管理，深入重组，专类发展”。分类经营下，建筑工程总承包业务、能环工程总承包业务、工业工程总承包业务分别单独经营;集中管理下，三类工程总承包业务分别由总部组建相应的部门直接进行管理，比如工程一部、工程二部等;深入重组下，取消分公司建制，对其内的资源和主体进行必要的重组;专类发展下(结合相关的经营和发展思考)，建筑工程分公司不纳入到当前阶段的变革范围，设置两个工程部，一个进行能环工程总承包业务的专门发展，一个进行其他类型总承包业务的综合培育。这样，结合上述经营思考，模式6在初步设计阶段成果所内含的初步组织架构和相应构造思路，如图4-1所示。
其主要构造思路是：工程一部专业从事能环工程总承包业务的经营，工程二部对其它工业工程总承包及民用工程总承包业务进行综合培育;建筑工程分公司不纳入变革范围;其它三个分公司的建制全部撤销，部分人员进入到工程部和其它业务管理部门;工业工程分公司内的工业装备公司由公司直管，重点发展设备总承包业务;工程建设分公司撤销后，监理公司由公司直管，国际工程部撤销，人员进入到公司业务管理部门。
该模式在初步设计阶段还没有明确的组织设计问题有三个：第一，能环工程分公司和工业工程分公司撤销后，它们内部的设计所在管理上如何安排?第二，公司职能部门(在上图中笼统的用其它部门代替)如何设计?主要部门内的结构和关键岗位如何设计?其中，第一个问题是对模式6深化设计时需要首先予以解决的。