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7.3 工程一部内部结构和岗位的深化设计
出于经营的效率和其它管理上的考虑，需要对经营组作优化设计：设置3个经营组，每个经营组由3～4名人员组成，且每个经营组有3个功能——营销功能，投标报价功能和生产参与功能。每个经营组的岗位设置继续如图8-1所示，不必作变化，只是经营经理的角色是多重的——后面会对此做出说明。综合管理室和生产管理组不需要再做优化。优化后，工程一部的内部结构如图7-2所示：
之所以对经营组作如此优化，主要出于对经营和管理的三点考虑：第一，构造3个经营组，相当于构造出3个竞争主体，有利于产生竞争的压力和动力;第二，经营过程中，需要大量的技术方案的设计生产工作，将经营组构造成同时具有投标报价功能，可以使得技术方案的设计生产工作基本上可在一个经营组内部完成，不需要专业所的经营配合，这对减少生产管理组的管理协调量和提高经营的反应速度等非常有益;第三，能担当经营经理的人员，往往都是设计经理。为了解决人员的稀缺性问题，以及不对设计业务产生影响，经营组需要被构成同时具有设计生产功能的主体。
具体说，经营组依次在三个业务阶段上都有自己的相应功能：前期营销阶段：经营组具体完成各种营销活动;投标阶段：经营组中产生报价经理，另外，如果经营组中的人员在该投标阶段比较富足，且适合需要，则个别设计人员也会从经营组中产生;设计承包业务生产阶段：如果经营组的人员在该生产阶段比较富足，设计项目经理可能从中产生;工程总承包业务生产阶段：从相应经营组中产生项目经理;经营组在该阶段人员比较富足时，还可能产生设计经理。经营组完成类似销售部或报价部的功能。但和一般工程公司不同的是，它还兼具设计生产中心的功能。换句话说，作为营销主体，各个经营组加在一起，就是完整的销售或报价部门;作为设计主体，每个经营组都是一个精干强悍的“小作坊”。
八、特殊人力资源配置
组织结构设计中，已内含了对人力资源的基本配置，此后仅需对具体配置数量等进行测定与设计即可，如岗位定编工作。这是通常的认识，与岗位设计一样，同样不能停留在这种程度上。还可以进一步在此基础上，在组织结构留下的空间内，通过人力资源再配置，可从资源配置角度对解决组织和管理的难题独立发挥作用——设计者常常忽略了这一点。
在前面的一系列设计中，实际上都充分关注到设计对象的人力资源状况，并对其中的人力资源稀缺问题给予了各自的解决。如果某类人力资源的稀缺问题不严重或者组织任务在资源的配置上没有特殊要求的话，以上的设计就已经很彻底的解决了人力资源配置问题。但一旦有这两种情况的话，以上的设计步骤在人力资源配置上的解决就不可能是彻底的，此时必需对稀缺性强的人力资源进行再配置。关于其他非人力资源的配置，也可能会出现这种情况，必要时也需要进行特殊的配置。
在本文的案例中，高级设计类人力资源非常稀缺，而且工程总承包业务处于起步阶段，也不宜大量单独配置，所以，由于这两种情况都存在，需要在组织结构完整设计完毕以后，从人力资源再配置的角度再创新性的做一些工作，以便最终实现本次组织设计要实现的任务和要解决的问题。在该案列中，复斯公司采取了人力资源虚拟配置的技术，较好的解决了组织结构设计中尚不能完全解决的问题。
案例-8：
8.1中联公司人力资源状况
如果以EPC作为主要工程承包业务形式，考虑到把建设施工分包，则中联公司总承包业务所需的人力资源类型如表8-1所示：
中联公司在这些类型方面的现有人力资源状况(人力资源类型与数量)，见表8-2：
分析表8-2，可以看出：
第一，与工程承包业务所需人员类型相比，中联公司缺少项目控制、安全管理、质量检验、施工管理、采购管理、商务谈判、国际贸易、国际经济法等专业类型人员;
第二，已有的满足工程承包业务所需的专业类型中，单从数量上看，可以满足几个工程承包项目所需的人员数量要求，但是，有工程承包经验的人员，明显不足，仅有项目管理和市场开发类型的少数人员具有工程承包经验;
第三，如果从实现各年的战略目标分析，就中联公司的项目类型看，正常情况下，实现8亿元的工程承包业务收入一般需要5个以上的项目，即使每个项目必需的各个专业类型按照1个人计算( 15人项目组)，完成该目标至少需80人左 右。中联公司现有专业中，即使所有有工程承包经验的员工都用于工程总承包业务，其人员数量也难以满足;
第四，上述分析是在一个基本假设基础上进行的，这个假设是“所有人员全部投入到工程承包业务”，事实上，这是不现实的，否则内部财务资源的释放就没有基础。即使作这样的假设，中联公司的现有人力资源满足工程总承包战略目标的需要也仍然是非常困难的;
第五，所需的这些资源多是设计或设计关联类型，因设计业务近期仍将作为主业发挥支撑作用，那么就不可能简单的根据新业务需要抽取并配置这些资源。因此进一步增加了中联公司人力资源的稀缺性。