一次成功的组织蜕变—— 强任务导向组织设计的方法与实例 (1)

　　4.3 模式6下六种细化业务组织模式的比选和创新构造

　　每个模式下都有较多细化组织模式，为了减少比较的难度，咨询组对每个模式下的细化组织模式分别单独比选，然后再将各模式下优选出来的细化组织模式放在一起进行比选，并优选出细化的组织模式。其中，比选的标准和方法与组织模式初选的相同。根据这种思路，模式6下有两种细化模式是较优的，且二者之间很难简单分出优劣，这两个模式是“部管生产单位”模式和“司管生产单位”模式。复斯咨询组将这两个细化模式与其它模式下优选出的细化组织模式进行比选，发现最终还是这两个模式是最优的。

　　模式6下的“部管生产单位”模式和“司管生产单位”模式各有优缺点。工程部中的经营人员和管理人员都是设计及设计生产管理方面的骨干人员，这是由这类企业的业务经营、业务管理和人力资源等特点决定的。所以部管生产单位模式有利于综合利用工程部中的设计和管理资源，而在司管生产单位模式下，则需要在总部增加设计生产管理方面的资源——如果这样做，又会重新占用较多优秀设计人员从事管理岗位工作，既降低了资源使用效率，又对设计业务的生产造成影响;另外，在技术报价过程中，需要专业所的设计配合，所以，司管生产单位模式可能会使工程部出现被架空的局面，从而不利于工程总承包业务的经营。

　　然而，如果采用部管生产单位模式，需要工程部的领导在组织内具有较高的权威和地位(因分公司模式下的各分公司经理都是由公司副总兼任的)，否则，很难领导技术能力强、组织内替代性差的专业所领导，更重要的是专业所领导和设计人员的抵触情绪会很大，他们会认为组织地位被降低了——各专业所人员的积极性和对工程总承包业务的经营配合与生产配合是非常关键的，组织设计中一定要注意到这个问题。如果要是让副总担任工程部领导，又会出现原来分权管理体制的弊端，对战略性业务的推进不利;其次，从性质上，工程部更多的是工程总承包业务的经营部门，长期看，它必将是独立单纯的业务部门，不应负责对设计生产单位的直接管理功能;另外，从组织改革的下一步需要看，需要把设计生产资源纳入到公司直接管理的范围，作为生产平台供各类工程总承包业务生产使用。因此，部管生产单位模式也是有缺陷的，且和组织变革的下一步要求不一致。

　　对此，咨询组成员引入“托管”思路，从而结合了两种模式的优点，创新性的解决了这一问题。咨询组称这种托管思路下的模式为“司托部管”模式，该模式下的专业所是公司的一级生产单位，在性质上由公司直接管理;但在起步准备阶段，公司保留对专业所的行政管理权、业务建设权及与此相关的各种职能，而将对专业所的业务管理权委托给工程部，由工程部负责设计生产计划、生产组织、生产协调、相关的考评和分配等工作;公司可以视情况，随时结束这种托管关系。“司托部管” 模式下的构造思路和组织架构，如图4-5所示。 文章未完

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