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五、职能管理体系的组织结构设计
职能管理体系的组织设计应在业务体系的组织设计完成以后再进行。职能管理体系设计尽管不像业务体系的组织设计那样，可以直接匹配出来，但仍然是有规律可循的：先对公共性的职能部门进行设计，再对与本次组织设计任务相关的职能部门进行设计;设计后者时，先对业务体系中该部分内容所需要的职能管理活动或功能进行完整的列示，然后分别落实各活动或功能，其中能与公共职能部门的功能兼容的，应优先落实到已有的部门中，不能兼容的，再单独设置新的职能管理部门进行落实。
职能管理体系的组织结构设计，同样需要针对本次组织设计任务、问题和解决思路，进行针对性设计，在该级设计中，为任务的实现、问题的解决和思路的体现做出属于它的贡献。而不是只要完整了、或者标准规范了就万事大吉了。
如果说，组织模式的设计或者业务体系的组织设计，在输入条件上，更多的是战略方面的思考，而职能管理体系组织设计的输入条件，则更多是管理方面的内容思考。在本文的案例中，如果设计者对项目管理方面的知识和经验不充分，那么是不可能对职能管理体系的组织做出有效设计的。这里有必要再次强调：好的组织设计者，必须是好的经营者和好的管理者。
案例-5：
经过组织模式的上述深化设计，整体架构和业务体系的组织结构已经定型，如图5-1所示。接下去，需要进一步对公司职能管理部门做出设计。
5.1 公司公共职能管理部门设计
公司原职能部门有七个：综合管理部、战略发展部、人力资源部、经济运行部、资产财务部、运行督导部和企划公关部。这些部门与公司业务的具体经营管理和生产管理没有直接关系，主要负责公司的层面经营、管理和一般性的公共职能，可以独立按照新组织模式的“集中管理”要求，对原部门进行单独的调整和确定。
第一，综合管理部(具体职能同一般企业的办公室)、资产财务部和人力资源部是通常公司中最为常规的公共职能部门，显然需要保留;战略发展部负责企业改革和实施组织工作，现阶段显然非常需要，只能加强，不能弱化、更不能取消，因此也应保留。
第二，在集中管理模式下，公司直管的业务单位增多，且需要对原分权的经营管理、生产管理和年度业绩管理行使直接管理权，所以在总部需要加强该类部门。这可在原经济运行部基础上改造完成，且为了突出其实际直接承担的经营和生产管理功能，宜将改造后的部门更名为“经营管理部”。另外，在集中管理模式下，加之深化重组的需要，三个分公司的技术质量管理职能将集中到公司总部，这需要在总部形成技术和质量管理功能，所以通过部门重组，应在总部设立技术质量部并具体承担该两项功能。
第三，鉴于新设置了经营管理部，且要加强该部门，而原企划公关部的职能与之有部分重叠，所以，应将企划公关部取消，职能进行分拆：企划职能划归战略发展部负责，公共关系职能划归经营管理部负责。至于运行督导部，实际职能主要是内审、法务和纪律监查，内审和纪律监查在常规上是需要的，法务工作则在开展总承包业务以后需要加强，实际承担起合同管理的部份工作，因此应继续单独存在。
这样，中联公司的公共职能部门被设计出来，下面需要进一步对开展工程总承包业务的其它职能管理部门进行设计。如图5-2所示。
