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七、部门内结构和岗位设计
岗位是组织功能的最小实现单元，部门内的结构和岗位设计是组织结构设计的重要环节。组织结构确定以后，部门的性质和功能就已经被确定下来，在此基础上结合工作分析，可以确定部门内所需要的岗位和结构，这是对岗位的基础性设计。但是不能对岗位仅停留在基础性设计的程度上，应在此基础上结合经营和管理思考进一步修缮基础性岗位设计，从而在岗位层次上进一步对本次组织设计要解决的关键问题和难点问题做出创造性的解决。在岗位基础设计基础上，通过额外加载特殊的经营或管理任务，使得设计出来的岗位具有更多的价值和更重要的意义，同时，也使得岗位设计工作本身也成为一项创造性的工作，而不仅仅是对部门功能的简单分解和落实。在中联公司的组织结构中，两个工程部是非常重要的部门，下面以工程一部的岗位和结构设计为例，介绍复斯公司是如何进一步对中联公司的组织结构进行深化设计的。
案例-7：
7.1 工程一部的性质和功能
业务开展的全过程主要有三个阶段：前期营销阶段、投标竞争阶段、生产完成阶段。其中，生产完成阶段细分为两类：设计承包业务生产完成阶段、工程总承包业务生产完成阶段。工程一部在三个阶段中都有特定的功能：
前期营销阶段：主要由开发设计和工程总承包市场、建立客户关系、获取商务信息、争取询价文件等一系列活动构成，这些活动全部由工程部完成，同时工程部还需要对具体的营销活动进行管理;
投标阶段：完成主体是临时组建的投标小组(报价组)，在该阶段，工程部要派出投标小组组长(报价经理)和设计人员，在项目管控部和施工管理部的配合下完成投标任务，并对投标活动进行管理;
设计承包业务完成阶段：工程部要组建完成设计承包项目的项目组，包括确定设计项目经理和设计人员，同时承担设计承包项目的生产管理工作;
工程总承包业务完成阶段：工程部中的人员(主要是经营组中的成员)可能会被项目管控部聘为项目经理，另外，项目设计经理和设计人员也可能从工程部中产生。
概括起来说，工程部主要有类似两大主体的功能：销售部或报价部的功能及设计生产中心的功能。具体说，有七项主要职责：
(1)搜集有关能源与环境工程总承包和设计承包业务商务信息，开展有效的营销工作;
(2)收集、整理、研究拟投标项目，并就是否参与投标提出建议;
(3)负责编制技术建议书;组织编制商务建议书;
(4)协助进行报价策略的制订、报价数据的积累和分析、报价方法的开发、报价文件的编制、修改和出版;
(5)配合项目管控部组建工程总承包业务项目组;
(6)负责组建项目设计小组，完成设计业务;
(7)完成院下达的其他各项经济技术指标和经营计划。
7.2 工程一部内部结构和岗位初步设置
根据工程一部的上述功能和职责，结合工作分析，可以对该部门内的岗位做出基础性的设计。然后，根据岗位的工作性质类型以及有关管理幅度问题的思考，可设计出该部门的内设二级机构，如图7-1所示：
经营组主要负责工程总承包业务与设计业务的具体营销，经营经理岗配置的人员应在10人左右，否则满足不了设计业务和工程总承包业务经营的需要;综合管理室主要承担工程一部的事务性工作，为经营组、生产组和专业所提供服务，同时也是中联公司总部各职能管理的对口部门，承担相应的职能管理工作;生产管理组主要负责管理和协调各个专业所的工作，保证项目组的顺利组建以及设计业务的生产组织，促进各专业所提高基础管理水平。