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会员注册业务天生就具有项目式特点的企业，如工程公司、设计院、科研院所、IT服务类企业，在当今的经济社会里占有很高的比例和重要的地位;同时，由于竞争的加剧，也使得很多传统业务形式的企业在不断的进行着“业务项目化”和“管理项目化”的变革，又产生了一大批定制生产类企业。这些企业在业务管理领域已经充分认识到了采用项目管理的必要性，但问题是：职能管理领域、尤其是业绩管理是否可以不需要变化呢?如果需要变化，那又是怎样的一套模式呢?
以岗位为基础的业绩管理模式，适合具有流程式业务的一般工业企业，而当前仍然被许多项目式业务特点的企业采用着，导致项目管理模式很难被有效引入，如：部门对项目部的配合问题、项目部的管理权落实问题、公司对项目部的掌控问题、项目完成质量问题、公司效益问题、人员流动下的业绩管理问题等等。
如果想解决运行中的上述系列问题，仅仅从项目管理本身入手是不够的，还必须对企业的整体业绩管理模式进行配套改革，全面引入适合项目式业务特点企业的业绩管理模式——上海复斯管理咨询公司称之为的“项目基础型业绩管理模式”。
一、业绩管理的两类基本模式：岗位基础型业绩管理模式和项目基础型业绩管理模式
业务，是工作的对象，是管理体系存在的目的;业务技术体系，是对工作对象内在规定性的科学转换，即从自然科学和工程科学角度对业务的刻画或摹写(是业务的科学的影子)，且具有可逆性——通过实现所刻画的技术状态，能够实现业务对象本身;业务管理体系，是对业务技术体系的实践转换，即从运筹学、组织理论和管理学(生产管理、营销管理、采购管理、物流管理等)等管理科学角度对业务技术系统的操作“编程”，也同样具有可逆性——该操作程序的运行结果即是业务技术系统的规定性。业绩管理体系，是对能动主体(单个人、团队及其它由人构成的次级组织)工作成果(包括阶段成果)的计量与权益兑现，达到对人及其它能动主体激励和约束的作用，以保证业务管理能够按照预设的程序得以实现。
因此，从逻辑上讲，有什么样的业务形式，就需要什么样的业务管理模式，进而就需要什么样的业绩管理模式。参阅附文1：不同的业务形式需要不同的业绩管理模式。
附1：不同的业务形式需要不同的业绩管理模式
探究其中的假设关系，对本质的理解业绩管理及其变化原因具有等价作用。业务、业务技术体系、业务管理体系和业绩管理体系，是一组最基本的概念体系，讨论一下它们之间的关系，有助于认识业绩管理的两类模式。
技术体系内容是：任务的技术分解、实现条件与时间要求，任务实施的工艺流程、技术规范与操作方法，任务状态控制和结果验收的技术标准与检验方法;业务管理体系内容是：业务计划与组织落实，人员工作要求、操作程序、方法和工具，过程监督与协调，业务知识管理和业务制度建设;业绩管理体系的内容是：薪酬分配，绩效考评，绩效沟通与绩效改进。
业务技术体系是对业务对象的客观反映，不考虑企业资源的实际使用情况，以企业技术能力和资源状态能够满足为前提假设。业务技术体系涉及的工作是科学家(科研类业务)和工程师(工程类和生产类业务)们的工作，最早的管理者就是他们，如泰勒、法约尔等人就是工程师出身;业务管理则要考虑人财物调配，需要将科学家或工程师们的假设前提在管理上实现起来。但是它也不能一步到位，而只能着重对客观对象的管理，不能过多考虑人的能动性，或者说只能在工具人假设下开展本系统的管理工作，因此“人力资源效用稳定”是业务管理的假设前提;人力资源的效用当真稳定吗?答案当然是否定的，从20世纪40年代开始，管理学的重要任务之一就是解决人力资源的效用提升和效用稳定问题。为了保证业务管理体系的假设前提能够成立，就需要对人力资源使用效率进行管理，这就是业绩管理。当然业绩管理也并不是可以在完全确定的条件上开展自身的工作，它也需要对人性做出假设，比如经济人、社会人、复杂人等等。
“管理体系”是在多重假设下叠架起来的，通过假设解决假设。复杂、混合的管理活动因此得以分形、分类和结构化，变得可以分析、设计和优化。处于假设体系最外端的业绩管理，是业务管理体系的实现基础，它的作用在于实现业务管理的假设前提。在假设的解决过程中，后者必须以前者为“工艺母板”，深植其中，一旦脱离开来效果就会严重下降，因为所有的假设前提都不是一个环节的工作，而是和全部工作纠结、复合在一起的。因此，业务管理和业绩管理的模式在根源上就被它们的管理对象决定了，有什么样形式的业务就应有什么模式的管理。
当前有两类业务形式、两类业务管理模式和两类业绩管理模式。一般工业企业的业务具有连续性、重复性的特点，属于流程型业务;工程公司(工程项目)、设计院(设计项目)、科研院所(科研项目)和定制化生产企业(生产项目)等，业务具有间断性、独特性、一次性的特点，属于项目式业务。针对这两类不同形式的业务，在业务管理上有两类不同的模式，一种是设定一套程序、固化长久性岗位、由常设部门和业务单位完成全部任务的“流程管理”模式;一种是在常规组织体系和管理制度基础上生出临时的组织体系和管理制度的“项目管理”模式。流程管理适合流程型业务，项目管理适合项目型业务。与不同的业务模式相对应，业绩管理模式也有两种，一种是以岗位考评和分配为基础的业绩管理——岗位基础型业绩管理模式(Post-based Performance Management)，一种是以项目为考评和分配基础的业绩管理——项目基础型业绩管理模式(Project-based Performance Management)。前者适合流程型业务和流程管理，后者适合项目型业务和项目管理。
当前绝大多数企业采用的都是岗位业绩工资和岗位绩效考评，即岗位基础型业绩管理模式，但对于具有项目式业务特点的企业，如工程公司、设计院、科研院所、定制生产企业和IT服务类企业，则不适合采用这种业绩管理模式。随着这类企业在业务管理上不断深化向项目管理模式的转变，越来越需要采用更加系统和规范的项目基础型业绩管理模式。