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附5：项目业绩管理体系操作过程
Step1编制项目平衡预算
01.项目确立后，公司对部分常规成本费用支出项统一计提
02.确定项目部可控成本与费用项及各项预算控制额
03.确定项目总人工成本、各专业组人工成本和不同专属度的各人员项目预算收入
04.项目平衡利润测算，用以平衡项目肥瘦不均等非管理性影响因素
Step2组建项目业绩管理组并编制项目业绩管理计划
05.任命项目业绩管理经理，并编制一级项目业绩管理计划
06.组建项目业绩管理组，并编制二级和三级项目业绩管理计划
Step3分类收集、汇总项目业绩信息
07.汇总、整理项目各级进度信息和各项成本费用信息
08.汇总、整理项目各参与人员组织管理类信息和对工作配合评价信息
09.向公司报送项目部业绩信息及对参与部门和领导的项目考评基础数据
Step4按考评节点归整项目部各专业组和各类人员考评结果
10.在考评节点，项目各级经理对项目参与人员进行评价
11.归整并计算每个项目参与人员的考评结果
Step5公司对项目部考核并形成对项目部分配方案
12.项目管理部门依据项目业绩信息提出考评意见
13.公司确定对项目部和项目经理考核结果，并下达对项目部的分配方案
Step6形成项目部对专业组和各类参与人员分配方案
14.确定对项目部各二级专业组和专业经理分配方案
15.确定其他项目参与人员分配方案
Step7形成项目部人员所属部门项目业绩类分配方案
16.根据项目部对专业组或人员的考核分配结果，计算各项目参与部门对应收入
17.将项目部考评信息相关部分归整到各参与部门及领导的项目类业绩信息中
Step8人力资源部归整三个分配方案并完成项目单次分配方案
18.根据三个分配方案整理出对每个人员和部门的实际分配方案
19.将项目本次考核与分配结果计入对应部门和人员账户
Step9公司在统一考评时点执行非项目类业绩考评和分配
20.在公司统一考评节点如季末，按传统考评方法完成对非项目类工作考评与分配
21.将非项目类业绩考评分配结果计入对应部门和人员账户
Step10公司在统一工资发放时点实际完成各类人员整体业绩收入的发放操作
22.在公司统一工资发放时点，根据每个人账户信息制作工资单并实际发放
(资料来源：上海复斯管理咨询公司)
五、项目基础型业绩管理模式关键实践环节的处理
从很多企业的实践情况看，项目管理中经常出现三个方面的实践难点：公司对项目部的控制、项目部获取部门领导的支持、人员管理权在项目部和部门之间的配置。这些实践难点的解决，一方面需要进一步完善项目组织管理体系，一方面需要深入引入项目基础型业绩管理模式。下面介绍一下项目基础性业绩管理模式在这三个实践难点上的解决方案。
1、编制项目业绩管理计划：确保对公司业绩管理制度和项目预算的有效执行
在开展一个具体项目时，需要根据公司各项管理制度分别编制项目相关管理计划，如项目质量管理计划、项目采购计划、项目进度计划等等，即在常规制度基础上生出临时制度，是项目管理的基本特点和基本要求。对项目参与人员、相关部门和领导的业绩管理，也必须遵循项目管理的这一特点，不能直接将常规业绩管理制度使用到不同项目的管理上，同样要在常规业绩管理制度(公司薪酬分配制度、公司绩效考评制度和项目业绩管理专册)基础上，生出临时的业绩管理制度——即项目业绩管理方案和项目业绩管理计划。
项目业绩管理计划经人力资源部和相关领导审批后交由项目业绩管理组执行。这样，虽然赋予项目经理充分的考评权和分配权，也不至于出现权力滥用、人工成本超支严重、分配粗放、混乱等现象，而是在前提上和过程中都有严格的规范，项目经理被赋予的权力根本上是对公司业绩管理制度的规范行使权。
2、在部门领导的考评和分配上：项目部考评对部门领导的考评与分配影响重大，以实现项目部和部门之间的良好合作
项目部考评与分配对项目参与部门的领导有很大影响：其收入虽仍来自于公司的分配，但收入兑现受项目部考评的影响，体现在两个方面：首先，项目部对部门参与人员的考评结果，成为公司对部门领导项目类业绩考评的直接依据，影响部门领导业务类业绩的收入兑现;其次，部门对项目部的配合工作由项目部考评，公司则直接据此对部门领导个人实施扣罚。