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这使得项目实际完成情况，对项目部和参与部门领导的业绩工资具有同向影响，双方在项目完成上的利益具有一致性，所以在激励上会倾向于合作;同时，设置的针对项目参与部门领导的各类管理扣罚指标，又可以在约束上迫使部门领导配合项目部工作。
3、在各类项目直接参与人员的考评与分配上：对项目部和部门领导之间的权力关系作正确处理，保证项目部的中心协调作用以及部门平台生产和管理作用得以共同实现
对项目各类直接参与人员的考评和分配分两步实施。
第一步：由项目部根据项目业绩管理计划统计考评数据，并计算出各类人员可兑现收入，其中的一定比例(按人员专属度确定)直接形成个人当期收入。对人员项目工作的业绩考评权和收入总额核定权100%归项目部，对人员的直接分配权则不是100%;
第二步：人员项目当期收入的剩余比例则计提给部门，形成部门收入，由部门领导根据多项目、多人员平衡情况，以及该人员参与部门其它工作情况进行综合评价，按季度或年度对人员进行综合分配。部门领导在对人员的考评和分配上拥有两部分权力：在项目类工作的考评和分配上，拥有部分权力(与项目计提比例对等);在岗位类工作的考评和分配上，拥有100%的权力。
对于以分包方式参与项目生产的业务单位(或公司)，项目部对分包工作进行直接考评，并按考评结果确定扣罚后的应支付分包费用，该费用直接形成分包单位的收入，不对分包单位相关人员考评和分配。
部门在项目类工作上的业绩管理权配置比例，因各类人员的项目专属化程度不同而不同：完全专属于某个项目的人员，部门考评分配权小;反之(如以弱矩阵组织方式参与项目的人员)，则部门考评分配权大。项目部和部门在人员分配上的先后次序和权力配置关系，一方面保证了项目部的中心协调作用，另一方面也可以使部门平台生产和管理作用得以充分发挥。