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实施“一个试点，两个一批”发展战略，全面实施工程总承包管理
2004年，以建设部《工程总承包项目管理试点方案》为契机，中建八局成功申报了部级总承包试点工程“东莞康华医院”项目，成为我国六个部级总承包试点工程之一。同时，八局提出实施“一个试点、两个一批”发展战略，通过试点引路，示范带路，总承包管理高起点、高质量、高标准的树立典型、规范运作，辐射和带动了周边项目的总承包管理水平。通过局和公司两个层次的示范工程引路,全局树立了“服务业主，无份外之事;管理分包，无不管之事”和“总包负总责，竣工交钥匙”的总承包管理理念，总包管理以点带面，提升了全局总承包管理整体水平，同时也培养出一批熟悉总承包管理、具有丰富专业知识和协调能力的施工总承包管理人才。
加强资源整合，优化生产要素的合理配置
完善总承包管理体系，推广责任工程师制度，培育总承包管理复合型人才队伍。责任工程师制是中建八局在推行总承包管理模式中摸索总结出的管理经验。责任工程师制的核心是强调现场工程师在项目上的综合管理作用，它要求责任工程师在项目经理的领导和职能部门的指导下，具体负责项目的某一区域或某一分部分项工程从计划、技术、质量、安全成本到生产乃至经营等方面的全面组织、协调及管理工作。而一般项目经理部机构设置中设总包副经理和总包管理部，负责对土建以外的其他工程的管理，这种方式往往因为其职能与项目技术、质检、安全、商务等业务部门过多的交叉，导致互相扯皮、推诿，管理混乱，影响总包管理的效果。通过责任工程师制度的推行，理顺了项目总承包的管理程序，优化了总承包管理的流程，责任工程师也在总承包管理中发挥出越来越重要的作用。同时培养一批具有综合管理素质的复合型人才，提高总包管理能力和企业综合竞争力。
有效集中资金管理，提高资金使用效率。中建八局通过实施项目总承包管理，对项目资金实行“收支两条线、资金集中管”的管理模式，项目收到工程款后统一汇入法人收款专户，法人按预算划拨给区域公司和项目。为有效保证资金集中到法人帐户，局在各主要经营区域和直营公司设立资金经理，代表局统一集中资金，按指令划拨资金(项目部不设收支帐户)。通过实施资金集中管理，不但提高了资金的效率，对平衡企业资金、缓解资金紧张的矛盾起到了积极作用;同时为实行大宗材料集中采购提供了条件，杜绝了项目资金使用无预算、支出失控的情况发生。
实施项目生产要素集中采购，资源整合有效配置。为实现项目的集约经营，八局对采购生产要素(材料、设备、分包队伍等)的方式进行改革。建立劳务基地，重视签订用工协议，建立劳务资源库;大宗材料实施集中采购，零星材料实施包干或限价采购，采购权主要集中在公司，公司实行招标采购，变分散、不够透明的采购为集中、公开采购，降低了采购成本。