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在以总承包项目为成本中心的法人层次管项目的基础上建立强有力的总包管理体系，形成总承包的组织管理优势。加强组织力度，成立两级项目管理委员会和总承包领导小组，公司成立以经理挂帅的工程总承包工作指导小组，强化决策层面的管理理念，统一思想实现项目效益最大化。
推广责任工程师制，培育适合总承包管理需要的复合型人才，构建企业发展的人力资源优势。推行责任工程师制不仅使项目管理体制立即向总承包职能转变，各职能部门实行总分包对口管理，“责任”明确，较好地满足了总包管理的需要;而且责任工程师能得到总包项目管理一线全面锻炼。
深化“两制管理”创造总承包管理利润增长点，构筑企业发展的成本优势。实施项目管理目标责任书和项目管理风险抵押承包，全面落实项目管理人员责任制，建立内部材料、物资采购模拟市场，建立健全法人层次与项目层次“两控成本”的运行机制，由法人层次提供合格供应商名录，项目经理部实行招标采购;项目实行限额领料，推行“细分成本、两控对比、随机调整、日清月结”，严格过程控制。项目经理责任制和项目成本核算制使全局的施工生产始终保持了高速增长的态势。
完善工程总承包功能建设，全面提升企业的管理优势。对市场资源的掌握和对分包商的管理是实施总承包的核心环节。必须从项目动作前期的咨询服务、设计和融资等功能入手，全力打造工程总承包能力。
立足施工总承包，向EPC前后延伸。立足施工总承包，向前后服务领域延伸，增加咨询服务功能，与工程总承包相互渗透相互融合，向全过程和全方位服务方向发展，对建筑业打造总承包管理能力是非常必要，并为承包商尽早参与项目提供了良机。这也是EPC工程总承包向前的延伸。
优化设计,提高总承包管理效益。随着建筑业项目管理模式的转变和工程总承包CM模式的推行，采用快速路径法的同时，从建设前期就参与工程实施中，为设计人员提供施工方面的建议并随后负责施工过程管理，因此承包商需自行完成大量的施工图设计和深化施工详图设计。如:康华医院项目按“边完善设计、边组织施工”工作流程进行，以地下室地基基础优化设计为例,总包单位根据土方开挖过程中发现的实际地质状况和以往类似土质的施工经验,进行优化施工图设计，与原方案相比，优化比例达68.3%，节约成本约400余万元。首都机场协助设计院进行优化和深化设计图1150多张，累计办理图纸洽商、变更等问题1200余个，解决重大问题设计问题500余个。这些实例，可以鲜明而深刻地告诉我们在设计、施工紧密融合与深度交叉的背后，实施总承包管理蕴藏着巨大的经济效益和社会价值， 所以增强企业的设计功能才有可能在工程总承包市场上具备更强的竞争力。
增强融资功能带动工程总承包发展。开展工程总承包业务，特别是承接BOT、BOOT项目，建筑企业必须具备很强的融资能力。为实施工程总承包项目管理创造条件，从运营资本的深层次提高建筑企业在一级市场的竞争力。