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为什么建筑企业对供应商的控制会采取如此不同的态度?希望通过大批量的集中购买降低成本只是一方面的考虑，建筑企业更希望的是，利用对供应链的掌控达到控制项目本身的目的。对建材采购权的分配往往是企业对项目管理者激励和控制两种态度权衡后的结果。下放采购权的做法更容易刺激项目经理的积极性，同时也有助于效率的提高，但却也导致了企业对项目控制力的削弱。
天津大学管理学院教授陈勇强认为：“完全收回项目采购权的管理模式，是出于将项目视为一个制造中心的认识。就像工厂生产一样，负责制造商品的车间不能同时担负采购原料的任务。”
过程管理是重心
虽然物资材料部门管理建材供应商的方法各不相同，但是他们遇到的问题却惊人的相似。
如果说从众多建材供应商中选择出适合本项目的供应方是采购员们前期最重要的任务，那么跟踪监督已经签订了合同的供应商们按时按量按质地供应产品，则是他们在项目施工过程中的重心。
诸如首钢一类注重品牌形象的大型供货商的建材质量一直以来都让徐春雷很满意。但在许多验收货物的场合，他还是会发现各种各样的问题。“量不够的要及时补，质量不合格的当场就要退，”徐春雷告诉记者，在接收订单货物时，对需要事后取样化验才能判断质量的材料就先检查外观，没有大纰漏就先行签收，但在施工过程中或者取样结果出来后，如果发现了存在质量问题，公司照样会退货。对付在供货过程中出现的问题，中谷成公司材料科自有一套规则，“在供货过程中两次出现问题的话，我们会拒绝合作下去。虽然每家公司的处罚程度不一样，但是这种方式还是通用的。” 徐春雷介绍道，除了现场负责验收的材料员，领用者使用之前也要对材料进行检查。在灌注之前，甲方聘请的监理还会针对所有材料的质量做再一次的独立检验。有了现场层层验收环节的保护，劣质的、与要求不符的建筑材料基本不可能混入合格材料中被使用。
虽然说成熟的建筑企业都有自己相应的应急措施，但是因为供应商供货问题引起的施工计划改变、还是会给在时间上本来就很有压力的工程造成不小的麻烦，而不断完善管理方法可能是解决这些问题的最好办法。
在中建一局建设发展公司国家游泳中心的项目中，当由商务部 技术部 甲方 监理组成的供应商选择小组确定了供应商名单后，过程管理随即开始。包括分别负责土建材料和基建材料两个部分的物资部在这时正式登场、它的使命就是通过一系列严格的程序和明确的责任人监控供应商的整个供货过程。
作为物资部的一员，负责土建材料的蒋运杰每天的工作都是在履行一套严格的程序。在这里，每一批要进场的建材，都要经过取样、封样、化验、核对与采购合同中的要求是否一致、查证材料配备的合格证和相关手续的环节，才能开始报验工作，所有的资料和检测结果都会交到技术部和监理手中，只有在技术部和监理检查完建材的资料和质量、签署相应文件后，材料才能进入施工现场。这一系列工作，对所有供应商提供的建材来说都是必经的程序，但是进场前的检验只是物资部所有控制手段中的一个环节。