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长效机制需要理念支撑
傅强：我们在谈长效机制的过程当中，NGO的作用不能小视。另外，NGO是很好的平台，但这个平台要做很多的事情。NGO的人士是否样样精通?是否也需要整合更多产业链?我在灾区现场看到一些NGO组织的作为，从旁观者的角度来讲并不是很专业，产生的效果也不是很好。
王平：事隔一个月回看救灾中的一些问题，我们发现许多组织都在应急方面出了问题，看起来是一个战术问题，看起来是一个激励机制问题，但是我觉得恰恰是一个没有战略眼光的问题，它是一个战略问题，或者是认识的问题，从根本上来讲还是一个理念问题。
我是基金会的人，喜欢谈理念，理念是道，我们讲机制是术。术设置得多么完美、制度建立得多么完美，也总是赶不上变化。为什么赶不上变化?就是缺乏理念的认识。把CSR当成企业的包袱，还是当做本身跟企业发展一致的东西在做?CSR本身就应该是企业内在成长的动力，不是你拿出一块就损失掉的，是一体的，不是对立的。这个理念像做人一样，我们拿什么以不变应万变?品牌。而不是每天算盈利，我拿出多少，我回报多少?这个永远算不出来。很多突发事件爆发的时候你要凭你做人的本能去判断。如果你认为你的企业和社会是一体的，你就不会那么痛苦。以不变应万变，简单讲就是要用心，只要用心就不会对企业造成负担。比如一个企业能力有限，不会为了在媒体上披露我募捐多少钱去比拼额度，不拿捐钱的数量来衡量，做到点子上、做到需求上，企业就不会产生矛盾。
从根本上你要从被救助的、被帮助的社会需求上来考虑，就像一个企业做产品，他要从需求方、从社会的市场需求方考虑，而不是反过来考虑自己。做人也是一样，这个时候不要那样去算了。那么是不是需要制度呢?我觉得需要，但是不要用制度束缚自己的手脚，比如像万科那样，而是有利于迅速做出决策和判断，所以要有平衡。
我们基金会也有一些制度，比如财务上手续要完备，我们要求非常严格，但是我们不要把自己变成官僚机构，因为你是慈善机构，首先要考虑到弱势群体的需求。如果在突发事件发生的时候，你还要考虑我有多少手续要做?你就变成官僚机构了。另外我们还强调有专业机构帮助操作公益行为，企业毕竟是以自己产品的生产和销售为主，做社会公益也是一个专业，这是基金会的事。基金会应该担当起整合资源的责任。我们为什么叫企业家基金会，我们就是整合企业家，架起企业和需要帮助的人之间的桥梁。
跨国企业存在跨文化管理问题
王以华：从这次汶川地震谈到企业长效机制，我很赞成企业应该把CSR建立起来，像诺基亚这样的国际的大型跨国公司已经形成了很有效的体系，这个确实应该由中国企业认真学习。企业首先就是一个功利组织，功利组织首先要处理好自己和利益相关者的关系，第一就是客户。像诺基亚这样的跨国公司，它在全球范围内影响多少亿消费者，它能认真地思考如何降低辐射，如何减少包装?我觉得这是非常有责任的行为。
“国”、“家”在中国人的心中非常重要。我们没有美国那种社区的文化，评价一个人不仅看他的制度，还要看你是不是值得信赖的人?任何一个反应涉及到你以往的体验，同时也涉及到你的利益。唐山有个民营企业家，为什么毫不犹豫拿出1亿，因为他亲历地震，他有体会，知道这个东西会给大家带来什么样的灾难?但是我依然认为为什么这次在中国老百姓当中像可口可乐、麦当劳这样的公司反应这么迟缓?我觉得背后还是有一些根本的价值观念。这里涉及到全球整合问题，一个跨国公司进入本土的时候不得不考虑和文化基础的结合。
另外企业承担和自己利益相关者的责任，这是好的企业，但是企业的境界还要再高一些。把社会责任的承担当成一种精神本源在接受。有些美国企业在这个问题上反应比较迟缓。我觉得可能还是把眼光更多地放在利益相关者上了，对于中国传统文化，以及老百姓的价值认同这个层面理解还不够。