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第一，一定要让公众觉得你是有爱心的企业，而不在于我拿了多少东西，你的出发点是表现爱而表现时需要有一些技巧。
第二，要适应。有些企业一直很高调，关键时候不如低调一些。企业和社会到底是什么关系?我个人的观点如追求中的情人，她有什么需要，她心里想什么你要明明白白。不要光考虑你的利益相关者，实际上你的利益相关者是受非利益相关者影响的。建立长效机制上一定要企业家愿意，愿意就表达爱心。注意到这点，其实企业有时在很小的一点上下功夫，同样会带来丰厚的效益回报。
傅强：我们在采访萧洁云副总裁的时候，她总说，中国给了NOKIA机会，所以我们要回报。我们在采访的过程中，也遇到了这样的企业，他们总在强调，中国是我们最大的市场，所以我们要加大投入。其实这两个表达的字面意思差不多，但面对灾难的时候，公众的感知就完全不一样了。
郝旭光：的确，我们的企业在管理过程中，往往忽视对情感问题的研究，救灾的事情上更是如此，首先要解决情感问题，公众更以情感为主，公众是精于评判的。
王微：在这次突发事件当中，国内企业到底是先进还是落后?从短期来看，国内的企业反应相对迅速，但从长远来看还是跨国公司先进。国内公司是咬咬牙努力做，跨国公司则把它当成营销行为来对待。
长效机制的专业化需要智力服务
兰宝石：温总理说，多难兴邦。能称之为国难的，最近几年影响比较大的几个事件： 非典、5.12汶川大地震。
“非典”之后政府各个体系都要求建立救援体系，需要一整套的政策建立，我认为中国特色的长效机制的建立首先需要解决专业化的问题：
第一，救援是很专业的，所以关于专业化的问题要强调。
第二，重大的灾难、国难发生时，整个规则都变了。救难和救急是有区别的。发挥企业独特控制社会资源的特点，各行业不同的优势和特点在灾后重建、在长期的救助中间要发挥作用。
第三，咨询公司会催生很多中介机构、催生整个行业、产业的机构。说到北大，大家在长期救灾、救援形成下怎么发挥我们的特点?值得我们探讨。我是北大光华的，一开始出现灾难，大家都非常关心，在这种情况下，尤其是私营企业或者是个人，会发觉个人利益和社会整个公众利益的关系更加密切了。与此同时，我们所面临的挑战也来了，特别是灾后重建阶段，比如整个灾区的金融体系怎么恢复，新的体系又该如何建立?被灾难破坏、摧毁的产权关系又该如何理顺?我们这些MBA校友们此时可以利用我们的专业知识为灾区提供智力服务，目前我们正在跟德阳合作建立定点的智力服务，推动区域经济恢复与发展。
我们很多人实际上都想干点事情，光拿钱还是有限的，怎么长效发展才是重点。国难和每个人都有关联，让大家都有办法、有渠道表达自己的那份爱心、那份感动，我觉得这是一个值得思考的问题。
是否有中国特色的长效机制?
傅强：说到长效机制的建立，一位美国朋友给我讲过这样一个事情，他在印度工作过，据他讲，印度经常有水灾，跟美国爆发飓风的情况几乎是一样的，但他注意到，尽管孟买基础设施很差，但遇到灾难之后，国人们相互救助的速度很快，而美国爆发飓风之后，尽管机制方面很健全，但是政府和相关机构总在考虑机制该由谁干?这个体系运行能不能从A到B到C?结果在救灾方面的表现总是慢吞吞的。我想中国的现状正是处于印度和美国之间， 长效体系的建立会不会在某种程度上走向反面呢? 我们是否可以把东西方的应急机制拿来借鉴的同时，也建立符合中国特色的长效机制呢?