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真正的战略
战略的意义在于判断出趋势并取得占优定位，企业战略的主体是有关企业内部能力与外部环境相匹配，战略制定方法、战略的核心都来自于这个定义。但是真正的战略并不是计划、规划愿景或者预测——他的最终含义来源于人们的信心，是一种坚信可以通过卓越的远见能力和超凡的意志控制未来的必然。而在此基础之上组织首先应该明白，自己有什么其他对手不具备的特殊能力，这是成为持续竞争优势的基础，而接下来解决的问题便是，如何让这种能力在一个竞争性和充满不确定因素的环境中产生利益，并且是超越资金成本和行业一般水平的利益。
因此，企业战略首先眼光必需向内，必须是别处组织中的特殊能力，然后用一整套体系复制这种能力，或者互补性的资源要素将其组合起来，使企业在具体的市场中完成利益交换。
这并不是管理者们仅仅关注企业的外部情况，而忽视企业的内部能力，而是因为战略本身具有的极大不确定性，即使管理者能够正确地看到未来，但是这个时间表也是很难把握的，并且关于未来的含义也带有很大的不确定性。很多企业从领先的位置衰落下来也证实了这点，柯达拥有很多关于数码成像的专利和技术，但正是因为没有对数码时代来临时刻表的正确预见而今天面临转型的痛苦;联想和长虹在1995年的价格战，恰逢行业的拐点，市场大众化普及阶段刚开始，所以联想和长虹都一跃成为行业内的老大。
20世纪90年代，竞争环境发生了一些重大的不连续的变化，解除垄断和专营已近私有化成为一种发展越来越快的趋势，这样就使得环境中有了更多的潜在的竞争者和新介入者，为了生存，企业也不得不重新定义自己的目标客户和细分市场，这样都使得这种变化具有了极大的不确切性，可以这样预言，我们面对的是一个英雄倍出的年代，但同时也是一个老大帝国最易受到攻击和责难的年代，全球的多元价值观和复杂性，加之草根阶层的发言权一步步在网络上彰显，已经对品牌帝国的奠基者提出了挑战;今天许多跨国公司在中国纷纷落马，也正是这种环境变化的结果。
我们可以识别出一系列但是隐含的变化，也可以展示每一种变化的因果关系，但这种变化发生的预警信号仍然是微弱和不明晰的。突如其来的责难和风波往往使很多企业无所适从，因为公司从事活动的环境规则已经与已往的大有不同，转型已经成为许多公司必须和必要面对的挑战之一，其中，战略要实现公司的转型，就不得不从“我应当如何定位我的企业，才能在这个复杂的环境中获得优势?”这一问题开始，逐渐地转型向另一个相关问题“我如何才能猜测出不断发展和变化的行业结构趋势，并对整体有所感知，因而了解在一个发展中的新游戏中采取行动的规则?”当企业正在尝试调整自己的竞争方法时，行动的规则已经被改写。
在未来的变化中，将有四种变化的趋势会影响企业的战略，更对对企业行为的规则和方法产生巨大影响：