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首先，战略能够影响竞争环境，战略本身已经不仅仅考虑如何在一个给定的行业中对公司进行定位，而是逐渐成为一种能够影响、塑造和创造行业发展的因素;其次，制定战略需要全局的眼光和机制灵活的办法绕过前进道路上有形和无形的障碍，这就需要根据竞争条件的变化来不断地调整资源的定义和组成，以此达到最快速的适应能力;最后，创造未来的工作已经远远超越公司领导层本身，必须和供应商、合作商各个环节的利益相关者建立联盟或者合作关系，联盟和网络已经成为整个过程中不可获却的部分，海湾战争为新时代的战略提供了借鉴，信息的共享和单兵集成是未来竞争中的一种必要手段，企业战略的本质已经从高层经理的活动转移到一种组织的活动。
细节主义立即执行
企业是由人构成，因此便有了人的特性;但是企业更是由很多人构成，也便具有了系统的桎梏与复杂性。因此，公司并不仅仅受到管理者自身想象力的控制，他还受到自身能力的局限，受到技术、竞争和顾客需求的限制。因此，企业愿景式战略的后面，都紧跟一个“制定战略很容易，问题是实施”的麻烦，因此这个时代几乎所有关于战略的问题都可以定义为实施的话题，这些也是《执行》《把信送给加西亚》大肆流行的真实原因。
事实上，中国不缺乏对环境有敏锐头脑和洞察先机的企业家，但是缺乏对一项组织意图的严格执行和可视化流程，每一个人都是从自身的角度理解组织的战略方向，各自采取不同的行为方式，并彼此之间很少协同和沟通，“一个人是一条龙，三个人是一条虫”就是这种现象的经典表现。对此，我们就需要在细节和流程上弥补我们自身的不足，从组织行为的流程本身出发杜绝危险的出现。
因此十分重要的一点是，成功的战略需要能够切实地转化为行动。因此，企业的执行能力和战略是分不开的。
执行力则更多的来自于企业内部，是企业的内在属性所决定的。当一个好的战略不能得到有效的执行，原因可能来自方方面面。可能是在激励机制上配合不利，不能调动当事人的积极性;可能是决策权力的配置不当，具体的行动反应迟缓;可能是信息流通不畅，员工没有很清晰的领会战略的意图，从而大家不能往一个方向上努力……这些方面的阻力往往是相互关联的。
提升执行力就必须系统地去认识和改进，例如杰克·韦尔奇领导的GE建立了一个扁平化的高效业务管理系统，这个系统通过减少管理层级使公司的战略和高层的意志迅速而准确地传达到基层，并可以使高层了解业务实施情况，迅速得到反馈，并可以分享成功的经验和失败的教训。
流程是执行力的有效载体，它控制着战略的执行方向和可控性。企业做战略的目的就是为了实现持久的发展与利益，而流程则决定了组织“可复制”和“可控制”两个管理原点。在组织战略的实施过程中，有其特别注意控制性，因为实施的坐标是人，有了人的因素就有了方向的漂移。