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会员注册司的资源与能力相对于竞争对手的优劣势，即找到自己公司的核心竞争力。企业战略制定过程与企业的核心能力紧密相关，从一定意义上讲企业的战略管理主要是对自己核心能力再发现、再培育、再运用的过程。脱离了企业的核心能力，企业的战略将不能得到有效的实施;不考虑企业的核心能力的企业战略也必将是不成功的战略。
3.根据自己的核心竞争力选择有吸引力的行业。
4.根据行业特点及自己的核心竞争力制定公司的战略。
5.推动企业战略的实施，实现企业战略，从而获取超额利润。
与行业组织模型认为“企业是同质的”相对应，资源基础模型认为“企业是异质的”。即不同的企业拥有不同的战略资源与能力。任何一家企业都是不同的资源与能力的特定组合，这些资源与能力的组合形成了一个企业不同于其他企业的竞争力(或者核心竞争力)，这种核心竞争力是企业战略实施的基础。资源基础模型还认为资源与能力不会在企业之间自由流动，也就是说，企业的核心竞争力是其他企业难以模仿的。企业正是依靠别人难以模仿的核心竞争力取得超额利润，用中国的老话说“一招鲜，吃遍天。”
用一句简单的话对两种模型进行对比，资源能力模型是“有了金刚钻去揽瓷器活”;而行业组织模型是“揽了瓷器活去找金刚钻”。下面我们看一下国内手机厂商的实际例子。
战略制定的案例———为什么同样是进入手机行业，原先被看好的大唐、中兴没有成功，而技术力量较弱不被看好的夏新、康佳却获得了成功?
目前国内生产手机的厂商有30余家，但目前仅有四到五家情况较好，主要包括TCL通讯，夏新，科健，波导、康佳等。近两年国内手机市场快速增长，因而可以说是有巨大吸引力的行业，是可以为公司创造超额利润的行业，夏新电子就是依靠手机一举扭亏为盈，并且成为2002年沪深两市每股收益最高的公司。但我们同时注意到，有很多生产手机的企业并没有因为进入这一有“吸引力”的行业而成功。按行业组织模型，这些没有成功的企业是因为没有拥有实现公司战略的资源或能力，或者公司没有制定合理的战略实施方案。
但笔者并不这么认为，笔者以为对于很多公司而言，进入手机领域本身就