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会员注册就是一个错误。因为按照资源基础模型而言，这些公司根本不具有进入生产(也包括销售等)手机的能力，而且有些企业也不可能培育出生产手机的能力。实际上如果一个行业所需的资源与能力可以在短期内获得，这个行业实际上必定不会存在长期的超额利润，尤其是在中国这样法制不够健全、企业模仿能力极强的情况下，没有进入壁垒(准确说是进入壁垒不高)的行业，必定出现价格战。
为什么我们原本看好的大唐、中兴等厂商的手机没有成功，反到是我们没有看好的夏新、康佳成功?让我们审视一下中国手机企业成功所需具有的核心竞争力是什么：
一、需要企业有很强的消费品市场推广能力，特别是擅长于利用广告进行市场推广。我们发现夏新、康佳等企业原本就是生产消费品的企业，无论是生产VCD的夏新还是生产彩电的康佳，都是利用广告进行市场推广的高手。而大唐、中兴原本是电信设备的提供商，并不是他们的市场推广能力不强，只是他们擅长的是点对点的销售(即销售人员对最终大客户的推广，用市场营销的术语就是人员促销)，通过大量投放产品广告进行市场推广不是他们所熟悉的。消费品市场与生产资料市场有很大不同，最主要是消费品市场是由众多的消费者构成，企业没有能力逐个向消费者清楚表述自己产品的优点，而生产资料市场由于终端客户较少，因而企业完全有能力向客户清楚表述自己产品的优点。例如，夏新最成功的一款手机A8很大程度上借助于“会跳舞的手机”这一产品卖点而迅速打开市场，但我想在产品设计过程中，设计师绝不会考虑手机的跳舞功能，这种卖点是可遇而不可求的。连夏新电子总裁李晓忠在公开场合都表示“A8的成功有三分之一靠运气”。但夏新能够把握这种机会，表明企业有很强的利用广告进行市场推广能力。另外，虽然在电信设备制造业内“巨大金中华，烽火普天下”尽人皆知，但对于一般消费者而言知道这几家厂商的却并不多，而由于夏新VCD、康佳彩电的广告效应，夏新等厂商已经建立起了一定的知名度。对于手机这种“使用品”而言，一定的知名度是消费者选择该品牌的重要原因。
二、需要企业有较强的长渠道控制能力。销售渠道的长短总是相对而言，但一般来说，消费品采取长渠道，而生产资料采用短渠道。手机做为消费品一般要采用中间代理商(当然可以只采取一层代理商，也可以采取全国总代、省总代等多级代理商);而电信设备一般采用短渠道，即生产商的销售人员直接与客户接触，因而中兴通信等电信设备制造厂商没有丰富的长渠道控制经验。但我们发现夏新在主推VCD时