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进入机会的本质在于现有行业的经营模式、竞争方式是否存在机会。美菱西格玛认为，当今中国空调业经营和竞争方式一共有两种模式，正是从这两种模式可以看到可以通过寻求“第三模式”，找到进入空调业的机遇，以达到空调行业经营上的突破。
何谓“第三模式”﹖它是相对第一、二种模式而言的。
外资品牌在中国实行的是第一种经营模式，有长期的品牌战略规划，并保持稳定持续的利润增长，有全球统一的策略和比较规范的区域执行，有较强的资金优势和品牌资产，可是这种模式的致命缺陷在于决策链比较长，权力过度集中导致反应周期长，加上对于中国的国情缺乏了解，所以，这种模式在上个世纪90年代初空调竞争还不是很激烈、国产品牌还不是很成熟的时候有很好的发展，而在90年代后期，尤其是近几年市场份额却连续两次大幅下滑。
而本土品牌大多在走第二种经营模式，它的典型特征是长于短期的战术性运作，容易获得销量提升，同时在战略发展规划和品牌塑造上又十分薄弱。具体的运作方式有三种不同的类别：第一类是较早介入空调市场的一些品牌，他们有比较完善的网络，有一定的品牌累积，通过多年的研发或者合资也逐步掌握了核心技术，但由于受到竞争压制，比较倾向于或者说不得已采用降价、促销、折扣等偏向战术层面的市场策略。从长期看，其品牌战略规划和持续赢利能力比较薄弱。
第二类是一些新进入的低价品牌，他们靠价格杀入，在市场博得一席之地，但是由于利润低和资金短缺，也无法进行长期规划，更无从谈持续赢利能力。
第三类是一些转入这个行业的其他家电品牌，他们有较好的通路，但其最大的问题在于其过去的家电行业经验难以完全转嫁到空调品牌经营上。与此同时，品牌延伸和兼容性打造也是一个难以克服的障碍。
“第三模式”是建立在第一、二种模式的基础上，博采前两种模式的长处，吸取外资品牌经营模式在长期品牌战略规划和持续赢利能力上的经验，同时采纳国内品牌对本土市场操作灵活和控制能力的优势，尤其借鉴了国内品牌在经销商的选择、控制、区域市场放权等战术操作的灵活性。“第三模式”追求的是长期品牌经营、持续赢利能力与短期本土市场的灵活战术操作的优势结合。
美菱西格玛对其实现“第三模式”的竞争优势进行了深入的分析。
美菱西格玛最大的竞争优势，就是资金极为雄厚——其主要投资方德国西格玛电子有限公司有着强大的资金实力，因而，从某种意义上讲，美菱西格玛背靠着的是一个强大的国际财团。而当前的现状是，由于空调产品有着非常明显的季节性特征，销售时间短，使每年的生产高峰期，企业需要大量的资金进行前期生产。加上近两年空调器淡季产品储备和旺季利润水平的增幅越来越大，使整体需要更多的资金，因而大部分企业在销售旺季到来之前资金状况都捉襟见肘。为此，许多企业都长期拖欠上游工厂的付款，使上游工厂饱受压力。因而，对上游厂家来说，谁讲求信誉，能及时付款，谁就能最快、最优惠、质量最好地拿到生产配件。