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这也是目前一些能及时付款的小厂能低价生存的原因，虽然从长远看，随着消费者品牌意识的提高及大品牌对市场的洗牌，这些小厂将最终失去其生存的基础。当前，美菱西格玛最大的优势正是强大的资金实力，这样便可以一开始就使产品有着相对别人更低的成本。
其次，资金的实力带来的是整合社会资源的能力。1998年以后，中国空调市场急速放大，与此同时，空调行业的技术、管理和人才逐渐成熟和外露，这些资源的外露为后来强有力的加入者提供了巨大的机遇。除了前面谈到的在向上游厂家购买零配件时更容易与之建立牢固、可靠的联盟关系，及时获得高质量、低价格的配件外，还可以更优地整合品牌、技术、管理、人才和销售通路等资源。所以，美菱西格玛的高层才充满自信地强调其“制造的优势”，并认为“正是这种优势，让我们有更大的空间去塑造品牌，与合作伙伴合作，与国内外空调大品牌相抗衡”。
通过竞争优势的分析发现，美菱西格玛这样的合资品牌有机会成为“第三模式”的代表。从理论上说，外资品牌、本土品牌都有可能转向第三种经营模式。外资品牌可以加强在本土化方面的操作灵活性，向本土行业学习，而本土品牌也向国外行业学习，制定并实施长期的战略规划和品牌塑造，并保持持续赢利能力。
客观地说，外资品牌这么多年来一直致力于本土化的改造，他们不遗余力地推行生产本土化、人才本土化和管理本土化，但即便如此，其在经营上的僵化和对本土市场的低效反应仍旧难以克服。一方面纳入全球化的管理必然要求决策的集中，但中国空调市场区域的复杂性和消费心理的多元化又要求权力下放，甚至许多业内人士正推行“一地一策”的经营风格。市场的要求与外资管理风格的反差是造成第一模式在实践中难以扭转困境的根本原因所在。
而本土品牌所面临的问题与外资品牌刚好相反，低价品牌由于利润很低，资金有限，就算有意去做长期规划，也是力不从心;而本土强势品牌则由于竞争的激烈，导致其在通路、产品研发、管理上投入大量成本，所以只能采用一些促销、折扣等短期战术手段来操作市场，另一方面长期的战术操作经验使他们不习惯或缺乏良好的机制进行战略品牌操作，不过有一些大的厂家开始意识到这一问题并着手解决，只是短期内还难见到显著成效。
合资品牌在“第三模式”实践方面具有很多天然优势，外资注入有利于进行长线的品牌积累，管理层引入中方职业经理人掌控有利于摆脱经营中的水土不服和决策缓慢;中方品牌的网络资源又使得其大大加快进入市场的速度和效率。所以，合资品牌可能在空调业后来居上，更易成为经营“第三模式”的领头羊。那么，美菱西格玛打算如何实践“第三模式”呢﹖
策略
用三年时间打造一个强势空调品牌。
美菱西格玛的上层认为，目前空调行业品牌充斥的竞争局面，将使大品牌对小品牌再难容忍下去，这将最终引发行业的大洗牌。这是因为许多大品牌库存大，急于收回资金，如果天气仍不很热，各方对资源的争夺将更加激烈，到时价格大战不可避免，而最终能生存下来的只能是有着过硬品牌的企业。对于品牌的塑造，美菱西格玛认为决非一日之功，必须有着长远的规划。因而，公司打算利用三年时间，花大力气打造一个强势品牌。为了品牌建设，前三年不求盈利，允许有8000万元的亏损。