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虽然，完全靠培训就能造出一个领军人物也是很天真的想法，主要在于个人的努力。但是，要想让他快速发展，培养是非常重要的。
联想的培训形式：设定专门的题目，分组、反复讨论、小组陈述、训练。
让经营者成为老板
只有培训还不够，领军人物的成长，需要一片沃土：一种体制和机制，保证他们有成长的根基，或称“没有天花板的舞台”。完善运行机制，联想整整做了10年时间。如何保证租促进经营者的动力，对保持企业永续经营是非常重要的。
联想集团在各级领导和各级政府支持下，分四步实现了——让经营者成为真正的“老板”：
第一步，我们教育自己的管理层，既然选择了“国有民营”的管理机制，就一切照规矩办——创业骨干击掌盟誓、制定天条，绝不做任何损公肥私的一事情。
第二步，1994年中科院和联想签订了协议。科学院说他没有权力给我们什么股份，但可以给我们35%的分红权。1992年到1994年是联想集团新老交替开始的阶段，一批老同志远远跟不上年轻人了。而像杨元庆这样的年轻人，从1988年进入联想，也经过了几年的锻炼，急需把他们这样的人推到领导岗位。但要求老同志无声无息地退出舞台，对他们来说是很委屈的。所以我们跟科学院汇报，一定要给一个使新老交接没有后顾之忧的保证。在这个背景下，科学院给了我们35%的分红权，作为奖励基金，创业元老把岗位让给了年轻人。但我们要保证这些创业者继续拥有在公司享受的各种福利，使他们的生活水平不降低，而且有所提高，这种交接为公司的发展奠定了一个很好的基础。
第三步，策划在香港上市。当时选择香港上市的原因有三：一是市场规范，二是有认股权证，三是法人股可以流通。但最核心的问题是解决了认股权证的问题。
第四步，随着公司的发展，信用进一步增加，而且联想在业绩上逐步给国家创造了价值。在这
种情况下，2000年3月联想实现了真正的过渡：经国家批准，把35%的分红权过渡成为35%的股权。这是我们通过国家的定价买回来的。
至此，在联想一批新的老板诞生了。他们的个人价值观和公司的价值观，用股权的形式得到了真正的融合。过去他们只是按劳分配，现在他们则是按资分配，尽管数还不大，但作为新生事物，将来会有很强的生命力。