1994年春天,耐克公司调整了广告形式。当退役的篮球明星迈克尔·乔丹穿着芝加哥WhiteSox的队服出现在成年棒球春季巡回联赛上,耐克公司趁此机会,把它弄成一次旅游商品展示——这使纯粹的棒球爱好者非常恼火。
在策划企业形象的同时,还有一项重要的是:存货控制体系,但公司却常常忽视了它。这种体系被称为“期货”,是耐克能够持续创利的关键所在。耐克要求零售商业必须提前6-8个月就预订其总购货量的80%,只有这样耐克才能保证发货时间并给予10%的折扣。
结果,由于耐克公司对供定货情况了如指掌,它有足够的时间按定货来安排生产。这就避免了过多的库存,同时也确保了能从其按亚洲各分厂获得较理想的出厂价。
零售商位讨厌这种制度,因为一旦他们对市场的估计出现差错,他们就会被这些鞋困住。但是耐克的市场吸引他们去试试运气。虽然耐克的竞争对手也在做同样的事,但当耐克公司按照已经达成的交易开始发货时,它就已经领先对手一程。锐跑公司的卡莫迪说:“耐克拥有一个强大的后勤体系,比我们的后勤体系要强大得多。”但对奈特而言,他一直面临着防止耐克给人们一种维护正统的形象的挑战。这种形象是这位董事长最为蔑视的,非洲裔美国人集团攻击公司采用的雇用方式,劳工集团指控公司剥削亚裔工人。耐克常被市场视为一块顽石,其广泛的赞助活动不断遭到指责,即:耐克煽动了体育商业化,而这种商业化愈演愈烈。
耐克已加强了自我辩护的方针。它声称它对亚洲分厂几乎不拥有控制权。至于体育的商业化,奈特一贯主张:那些运动队的拥有者及体育组织享受了赢利的机会,任何水平的体育运动员也应有分享这种机会的权利。
奈特焦虑的是怎样保持耐克的创业精神,以及与市场保持联系以了解市场流行的喜好。目前,奈特要做的最棘手的工作是打击正在滋长的官僚意识,寻找向国外雇员传授尽可能多的耐克文化的途径,这样耐克总公司才能相信他们在工作中能够独挡一面。
耐克高层人员变动就可能是这个原因,很多人抱怨,原总裁多纳休在任四年,使管理手续繁琐化,抑制了创造力及反馈效率。一位已离开公司的中级管理经理说:“你的想法总要经过很多中间环节,才能传到决策人的耳朵里。”克拉克的做法与之形成鲜明对比。
从一开始,他就让中层管理经理参予决策重大问题。克拉克是生物机械学博士。能在3小时内跑完马拉松全程。他对耐克产品及文化有深厚的感情。凭着他独特的学究气风格,他成为博采众益的大师。过去,思路新颖是耐克公司的一大特点。这也是公司开创新未来不可缺少的因素。