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1994年春天，耐克公司调整了广告形式。当退役的篮球明星迈克尔·乔丹穿着芝加哥WhiteSox的队服出现在成年棒球春季巡回联赛上，耐克公司趁此机会，把它弄成一次旅游商品展示——这使纯粹的棒球爱好者非常恼火。
在策划企业形象的同时，还有一项重要的是：存货控制体系，但公司却常常忽视了它。这种体系被称为“期货”，是耐克能够持续创利的关键所在。耐克要求零售商业必须提前6-8个月就预订其总购货量的80%，只有这样耐克才能保证发货时间并给予10%的折扣。
结果，由于耐克公司对供定货情况了如指掌，它有足够的时间按定货来安排生产。这就避免了过多的库存，同时也确保了能从其按亚洲各分厂获得较理想的出厂价。
零售商位讨厌这种制度，因为一旦他们对市场的估计出现差错，他们就会被这些鞋困住。但是耐克的市场吸引他们去试试运气。虽然耐克的竞争对手也在做同样的事，但当耐克公司按照已经达成的交易开始发货时，它就已经领先对手一程。锐跑公司的卡莫迪说：“耐克拥有一个强大的后勤体系，比我们的后勤体系要强大得多。”但对奈特而言，他一直面临着防止耐克给人们一种维护正统的形象的挑战。这种形象是这位董事长最为蔑视的，非洲裔美国人集团攻击公司采用的雇用方式，劳工集团指控公司剥削亚裔工人。耐克常被市场视为一块顽石，其广泛的赞助活动不断遭到指责，即：耐克煽动了体育商业化，而这种商业化愈演愈烈。
耐克已加强了自我辩护的方针。它声称它对亚洲分厂几乎不拥有控制权。至于体育的商业化，奈特一贯主张：那些运动队的拥有者及体育组织享受了赢利的机会，任何水平的体育运动员也应有分享这种机会的权利。
奈特焦虑的是怎样保持耐克的创业精神，以及与市场保持联系以了解市场流行的喜好。目前，奈特要做的最棘手的工作是打击正在滋长的官僚意识，寻找向国外雇员传授尽可能多的耐克文化的途径，这样耐克总公司才能相信他们在工作中能够独挡一面。
耐克高层人员变动就可能是这个原因，很多人抱怨，原总裁多纳休在任四年，使管理手续繁琐化，抑制了创造力及反馈效率。一位已离开公司的中级管理经理说：“你的想法总要经过很多中间环节，才能传到决策人的耳朵里。”克拉克的做法与之形成鲜明对比。
从一开始，他就让中层管理经理参予决策重大问题。克拉克是生物机械学博士。能在3小时内跑完马拉松全程。他对耐克产品及文化有深厚的感情。凭着他独特的学究气风格，他成为博采众益的大师。过去，思路新颖是耐克公司的一大特点。这也是公司开创新未来不可缺少的因素。