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由于美国市场已饱和，只有那些不断推陈出新的公司才有可能得到发展。一位中学12年级学生谈论耐克现状时，用一种批评的口吻说：“越来越多的人在寻找价廉物美的产品，耐克应该放弃生产高价商品，而把注意力转到消费者的需求上来。”户外用品部门取得的成功表明，耐克仍然具备快速反击能力。但由于锐跑、康维斯、阿迪达斯和飞拉这些公司热衷于鞋跟设计，美国市场的发展将持续缓慢的状态。同时，耐克也面临这些公司激烈的竟争。
与ADIDAS有缘的人，会十分留意它那特色鲜明的标志：一座切成三块拼合起来的“金山”。那山顶上的险峻和登坡路中的艰辛尽在不言中。
70年代以前，阿迪达斯公司生产的运动鞋和体育用品在美国畅销，但后来由于缺乏象耐克的迅速反应和创新而把市场让给了耐克和锐跑。据美国体育用品销售公报统计，在1993年，阿迪达斯公司在美国运动鞋销售额比1992年增长了3%，达1.9亿美元，位居第八位。而居于第一位和第二位的耐克和锐跑在同一时期里在美国的销售额分别增长10%和11%，达到19亿美元和13亿美元。
为了反击耐克，阿迪达斯各路精荚风尘仆仆地汇聚到德国总部，进行洗心革面地反思，新任董事长鲍克施集思广益，为阿迪达斯规划出一张新蓝图，浓缩成几个字，即：重建广告和营销新策略。
——重建。这是集团内部机构的重新组合。几十年来家族性质的公司逐步过渡到国际股份集团，其中33%的股权由那些分布在世界各大洲却把握着公司经营命脉的国际性股东们拥有。这样，一个更宽厚、更具国际性的公司形象塑造了出来。
——营销新策略。这是阿迪达斯这项改革的核心。
为了更快更好地适应用户的购物需求和愿望，阿迪达期将产品推销从纯产品分类(运动鞋类，运动服装类)改进为按运动项目分类。1994年，它已在如下六项运动项目中装备供应及广告分配上拥有优先权：足球、赛跑、网球、篮球、户外运动和集训。
这么一改.，作为名牌产品的阿迪达斯便直面消费者，并且这些消费者的一个重要部分被事先划定确认了下来。与此相关的运动比赛、运动团体和运动员，还有众多观众将会更轻松地从心理上接受阿迪达斯。