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会员注册自从1991海尔集团提出了“相马不如赛马”，在社会上引起了广泛的反响和认同。海尔就是靠着这种务实的精神，一举摆脱国有企业在计划经济体制下的沉重包袱，造就了海尔今天的成功。
无独有偶，从乡镇企业发展而来的家电集团“美的”，也于1997年化整为零，推行事业部制，跨越企业成长规模的边界，四年之后，由年营业额由30亿，一举跨入100亿的重要门坎，进入企业百亿俱乐部，随后经过精密的组织调整，迅速激增到2006的570亿。
是甚么创造了“海尔”与“美的”如此惊人的增长?答案就是隐藏在这些傲人佳绩背后的“责任中心制度”;然而，很遗憾的是，由于张瑞敏先生的这句话“相马不如赛马”是从用人的角度出发，而成为人力资源上被争论不休的话题，真正的功臣“责任中心制度”反到隐藏于幕后。
“责任中心制度”做为世界500强企业，一致实行的管理制度，历经百年来，无数次的锤炼、修正与完善的管理体制，再次证明其与时俱进的优越性。
责任中心制度的源起
谈起责任中心制度的发展历程，无疑就是西方市场经济的整个发展历史。
而其中的无数重要施行工具的发展也使得责任中心制度越趋完善，其中包括：管理会计、工作研究(Work Study)与管理科学等三大范畴。
19世纪中期，新英格兰的利曼(Lyman)纺织厂以复式簿记为基础，首创了一套成本会计制度，它所提供的成本会计信息，能反映产品成本、工厂布置变化影响和对原棉收发的控制情况。紧接着，美国铁路业的出现和迅速成长为成本会计的发展提供了巨大动力。由于铁路公司在当时规模最大、组织最为复杂且营业跨越广阔的地理区域，这必然对成本会计提出了更高的要求，新颖的会计管理技术方法开始得以发展，这对于以后帮助企业进入更有效的成本规划和控制，具有很大的推进作用。 19世纪80年代起，卡耐基(Andrew Carnegie)钢铁公司将成本报表用于业绩评价、质量检查、副产品决策、销售定价等方面;”成本会计”逐步成熟，并正式跃上西方企业家、银行家们心头，成为最重要的决策工具之一;然而这时的成本控制还只集中于直接人工和材料，并由于科学测量技术的匮乏，很少注意到间接制造费和资本成本的管理。
这时科学管理运动为成本会计实务及技术方法的进一步发展提供了契机。泰勒(Frederick Winslow Taylor，1856-1915 工业工程之父)等工程师进行了工作分析和时间、动作研究，建立起特定单位产出所需的人工和材料的科学标准，开创了将间接制造费分配给产品成本的实务。并形成了费用预算、标准成本法和差异分析为主的，具有科学管理特性的会计管理技术方法。
20世纪早期，纵向一体化的多元经营活动公司出现，为了协调和控制其多样化活动，管理控制实务技术方法的需求应运而生。在开发管理控制系统以协助多元活动及纵向一体化企业的成长方面。最成功且最具代表性的是杜邦公司(Du Pont Powder Company)。
作为最早的纵向一体化多元经营活动公司之一，它要决定的不再仅是经营单一产品的营业规模大小，还要决定应拓展的营业活动类型。于是，杜邦公司开创了许多管理控制技术方法，当今大公司进行管理控制所用的基本技术方法在杜邦公司都已得到使用。在这些基本技术方法中，最主要、影响最持久的则是投资净利率(Return-on-investment, ROI)指标的运用。该指标最早被杜邦公司的Pierre du Pont用作衡量各个营业部门的效率和整个公司财务业绩的指标。1912年，杜邦公司的财务经理Donaldson Brown进一步将ROI指针分解为产品销售周转率和营业销售净利率两大指标。这样，既可以让各部门知悉其业绩如何影响产品销售周转率或营业销售净利率并进而影响公司总的投资净利率;又可以让管理者解释在特定期间内ROI的实际数为何偏离预算数。Pierre du Pont和Donaldson Brown将ROI指针应用于部门层面上，这也是现代多数公司所用的利润中心和投资中心的起源。另外，杜邦公司还为审批营业预算和资本预算专门建立了资本配置程序和系统。