会员登录
会员注册
三、对业务的透彻理解，必要时重新设计业务流程
责任中心有四种形态，侧重点各不相同，所以准确理解业务，根据业务的特点决定设立成成本中心还是利润中心就十分必要，一旦设立错误，后果则可能是灾难性的;例如一个企业的服务部门把客户满意度放在第一位，着眼点的是通过服务为销售部门创造购买机会。
但如果把这个服务部门设立成利润中心，则该服务部门将把目光放在有偿服务上而忽视免费的服务，可能会影响原本目标的达成;然而而如果一个企业的服务部门本身就有创造利润的职责，则设立成利润中心就比较合适。
企业设立责任中心制度后，需要不断的检查责任中心的设立是否合理，是否实现了业绩增长和效率提高。一般我们需要检查责任中心是否具有以下特点，具有了这些特点的责任中心才能被认为是真正的责任中心：
一、责任中心内部有正确的授权
正确的授权应当是上级给予下级权限做事，相对的上级部门也要得到下级所从事的责任回馈，而不是交代做事而未给权限或者授权而没有有效的追踪。正确的授权才能创造出工作的绩效。 由于责任中心掌握了相当大的自主权，则责任中心内部是否进行了正确的授权就十分关键，未能合理授权的责任中心实质上变成了职能制度，不利于调动全员的积极性。
二、责任中心内部有定期性的评估
责任中心需要有绩效管理的具体评估而不是用抽象的主观观念去区分好与不好。评价标准必须客观，公平，符合该责任中心的任务特点。这样才可以调动员工的积极性，使员工能够把注意力集中在责任中心的经营指标上，而不是以公司总体利益为借口，不努力执行具体目标。
三、权责与绩效分明
没有实施“责任中心制度”的单位常会面临重迭或归属不清问题。例如:一个产品的生产可能牵涉到多个加工过程，还会牵涉到采购备料，而采购备料又会涉及到生产计划的安排情况，生产计划的安排与销售部门所下的预测十分相关。现在出现了缺货现象，如果没有权责划分的话，可能就会出现以上部门互相指责的局面，问题的发生到底谁对谁错就理不清楚了。
因此“责任中心制度”的特点就是各责任中心部门间的权责与绩效是分明的且可循的，每个责任中心都能独立完成工作，这样一旦出现问题，是哪个责任中心的责任一目了然。
四、能够配合企业整体利益
这与第二点相辅相成。事实上，责任中心的目标正是公司总体目标的一个分解，完成责任中心的目标就是完成了公司总体目标的一部分。
但在实际执行中总会有所偏差，除了第二点提到的漠视责任中心目标的情况外，另一种可能出现的情况就是责任中心的目标偏离了公司整体目标。比如一个公司的质量控制责任中心需要把产品的合格率控制在98%以上，这是这个责任中心的主要目标，但如果该中心负责人一味追求合格率的提高，这就与公司总体目标产生了偏差(当合格率达到一定程度时，进一步提高意味着巨额成本的支出，对企业整体来看可能得不偿失)，合格的责任中心需要避免这一问题。
五、责任中心的经营成果能够用具体数据衡量
这取决于公司管理会计制度的实施情况，为了使责任中心能够不断提高，需要用会计数据来揭示责任中心的全面运营情况，以利于改进。
然而，纯粹的财会衡量指标对企业的发展来说，却是不够的;更好的是将平衡计分卡(BSC)所提到的四大构面：学习与成长、业务流程、顾客、财务;建立相关指针，完成可具体衡量的数据模式，并使各责任中心清楚明白，追求这些非利润指标的意义;对指标达成情况，进行揭示与追踪考评。
六、各责任中心之间即有合作又有竞争，公司有相应制度保证
公司要让各个中心在相互竞争下给予适当奖惩，从而提高效率，除了授权部属自主管理外，需要让中心成员对其多付出的贡献可得到应有的回馈，故需采用奖惩等措施，让各中心彼此横向竞争刺激成长。
结语：
从以上所言，可以看出，实施责任中心制度是对企业流程、管理方式和考核方式的一次变革，是一个系统工程。其牵涉层面之广，可以说是遍及企业内部，从老板到全体员工。
然而，正因如此，才能彻底的改变企业体质，使各责任中心间良性竞争，发挥出人才的潜力，并与其共享经营成果。使企业总体形成强大的战力，以面对当前的接踵而来的变局与挑战。