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收购后付出的巨额整合成本未能使利润同步增长。青啤的收购目标一般是破产或濒临破产、基本丧失生存能力的中小企业，虽然收购成本低但改造费用高，公司营业费用和管理费用因此急剧上升。而被收购企业对产销量贡献大，对利润帮助很小。由于子公司一度“1/3盈利、1/3持平、1/3亏损”，青啤净利润甚至呈下滑趋势。
此外，青啤一味增加市场渗透率，缺乏扩展市场的策略，被收购企业零散于全国各地，整合度差，整体效率低，无法提供实质效益。甚至2001年A股增发后，年底公司即发出预测业绩无法完成的公告。
引入经济增加值(EVA)指标后，青啤更成了股东财富的毁坏者。以2000年为例，仅从财务角度看，青啤当年营收37.7亿、净利润2.1亿，几项指标都不错。但实际上，只有利润超过股东所投入的资本成本的余额，才是股东的投资收益，这就是“经济增加值(EVA)”的内涵，它等于会计利润-税收-资本(债务和股权投资)成本。而据计算，青啤2000年的EVA竟然是-0.8亿元，这意味着从经济意义分析，青啤非但没有创造财富，反而是在毁坏股东的财富。
〖金志国的内涵式发展〗
备受市场质疑的青啤再次面临战略调整。2001年金志国出任青啤总经理，实施“内涵式发展”战略，从“追求数量”向“追求质量”转型，从“单纯收购”向“收购整合”转型，从“做大做强”向“做强做大”转型。
青啤开始转向，从单纯依靠资源、追求数量、做大规模，转为依靠品牌和技术，加强企业的系统整合，追求质量，培育核心竞争力来做强企业。投资重心从规模转移到人才、管理、技术、网络、品牌、文化等方面，如建立事业部、在子公司推行青啤的管理模式和企业文化、抓质量、强调财务控制等等，收效巨大。
2001年年底，青啤出手9600万元收购南宁万泰啤酒。与以往不同的是，此次青啤以参股30%控制了万泰近8亿元资产的经营管理权，实现了“以最少的资金控制最大的资本”。同时，青啤首次以下属区域子公司——华南投资有限公司而非惯用的总公司名义出面收购，让我们体会出青啤已悄然推进内部组织架构的改革。
2002年青啤又陆续收购4家企业，最有创意的是收购厦门银城啤酒。青啤暗中委托名不见经传的“中国欧美投资公司”(与青啤总部同楼办公)以较低价格竞拍拿下该厂，随后转给青啤。此番委托第三方举牌收购表明青岛啤酒“购并技巧及财务意识”大大提高。