收购后付出的巨额整合成本未能使利润同步增长。青啤的收购目标一般是破产或濒临破产、基本丧失生存能力的中小企业,虽然收购成本低但改造费用高,公司营业费用和管理费用因此急剧上升。而被收购企业对产销量贡献大,对利润帮助很小。由于子公司一度“1/3盈利、1/3持平、1/3亏损”,青啤净利润甚至呈下滑趋势。
此外,青啤一味增加市场渗透率,缺乏扩展市场的策略,被收购企业零散于全国各地,整合度差,整体效率低,无法提供实质效益。甚至2001年A股增发后,年底公司即发出预测业绩无法完成的公告。
引入经济增加值(EVA)指标后,青啤更成了股东财富的毁坏者。以2000年为例,仅从财务角度看,青啤当年营收37.7亿、净利润2.1亿,几项指标都不错。但实际上,只有利润超过股东所投入的资本成本的余额,才是股东的投资收益,这就是“经济增加值(EVA)”的内涵,它等于会计利润-税收-资本(债务和股权投资)成本。而据计算,青啤2000年的EVA竟然是-0.8亿元,这意味着从经济意义分析,青啤非但没有创造财富,反而是在毁坏股东的财富。
〖金志国的内涵式发展〗
备受市场质疑的青啤再次面临战略调整。2001年金志国出任青啤总经理,实施“内涵式发展”战略,从“追求数量”向“追求质量”转型,从“单纯收购”向“收购整合”转型,从“做大做强”向“做强做大”转型。
青啤开始转向,从单纯依靠资源、追求数量、做大规模,转为依靠品牌和技术,加强企业的系统整合,追求质量,培育核心竞争力来做强企业。投资重心从规模转移到人才、管理、技术、网络、品牌、文化等方面,如建立事业部、在子公司推行青啤的管理模式和企业文化、抓质量、强调财务控制等等,收效巨大。
2001年年底,青啤出手9600万元收购南宁万泰啤酒。与以往不同的是,此次青啤以参股30%控制了万泰近8亿元资产的经营管理权,实现了“以最少的资金控制最大的资本”。同时,青啤首次以下属区域子公司——华南投资有限公司而非惯用的总公司名义出面收购,让我们体会出青啤已悄然推进内部组织架构的改革。
2002年青啤又陆续收购4家企业,最有创意的是收购厦门银城啤酒。青啤暗中委托名不见经传的“中国欧美投资公司”(与青啤总部同楼办公)以较低价格竞拍拿下该厂,随后转给青啤。此番委托第三方举牌收购表明青岛啤酒“购并技巧及财务意识”大大提高。