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会员注册总之,决策层要拍板一件事情,尤其是涉及企业的重大问题,不是那么容易,必须找到决策的依据,并历经循环往复的论证过程,充分发挥集体的力量。“经营会议”是决策层讨论问题的场所,禀议制度是决策层实施决策获得依据的方式。有了这两个基础,日本企业的决策层就能够最大限度地减少决策失误,减少盲目性、主观性,增强了科学性、客观性。这种决策的优点是十分明显的。由于决策由大家共同制订,因此,可以群策群力、集思广益,而且,由于决策者本身就是决策的执行人,所以一旦做出决策,就可以很顺利地执行。美国人在与日本企业打交道时有两点很怕日本人:一是日本人在制定决策时那样慢条斯理,让美国人等得急不可耐;二是日本人在执行决策时那样雷厉风行,让美国人措手不及。这两个困惑,正反映了两者的决策差异。
有专家研究认为,中国企业的决策是“环链式”决策。由于中国企业实行厂长负责制,为与这种体制相适应,保证企业的重大决策不出现或少出现失误,大多数企业采取厂长在集体讨论的基础上进行综合决断的方式。有些专家针对这种决策方式在程序上的特点,将其称之为“环链式决策”。中国企业家协会的调查报告表明,实行“环链式决策”方式的企业占绝大多数。这种决策是按照如下顺序运行的:首先由厂长在决策设想基础上提出课题、目标和原则,交给有关部门收集信息资料,草拟方案,然后将方案交给管委会办公室,组织有关人员(或通过各种专业会的形式)进行可行性分析,完善方案内容,将确定的方案打印,分别征求党委、工会等有关方面的意见和建议,并提前将决策方案提交管理委员会研究酝酿,请委员提出建议,这中间还要做一些必要的协调工作,最后由厂长主持召开管委会会议进行讨论和论证。在充分听取各方面专家和职工代表意见并集中集体智慧的基础上,厂长拍板决策。对于需要补充的意见、建议和需要解决的问题,以职工质询的方式和职工代表提案的方式反馈给厂长和各分管副厂长(三总师),责成各职能部门限期解决、落实。这些都是在传统的计划经济下或者是在计划经济向市场经济过渡阶段,国有企业和集体企业的决策模式,但是,在市场化程度越来越明显的情况下,现代企业制度的完善,企业决策模式逐步向美国模式发展,或者说具有国际化的特点。当然,在中国新老三会的同时并存,又会产生不同于现代企业制度下的法人治理结构和决策制度,集体领导和民主管理的充分实施还缺乏必要的制度保障。在一些企业内部,个人的权力和意志在企业决策中还起着决定性作用。管理人员和普通职工只是单纯的决策执行者,不能参与决策的制定,从而严重挫伤了员工的工作积极性,导致企业的发展与个别人的决策紧密相联,使企业的发展缺乏稳定性,制度文化的特殊性明显,该决策制度文化成熟程度还有待于进一步探索。
西欧各国的企业决策管理追求理性与民主性管理,植根于理性的基础之上的西欧决策管理文化,决策管理工作力求做到制度化、程序化,以此作为高效率的保证。欧洲人尤其是最富理性的德国人善于逻辑思维,考虑问题严谨周密,办事严肃认真,稳健谨慎,决策管理追求经济科学化、风险最小化、优化策略的观念深入人心。要求民主是人文主义发展的必然结果,决策民主观念深入人心,工会力量参与企业决策就是这一精神的体现。企业普遍重视职工参与管理。与西欧其他国家有所区别的是由于独特的地理、历史、文化等原因,在民主性决策管理方面,德国企业文化有些例外,强调集权、独裁和直线型管理控制成为该国企业文化的重要特点。当然,由于现代企业制度建立,在经营决策上,与美国等发达国家相类似,法人治理结构,决定了决策的科学性和相互牵制性。