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二、用人育人制度文化比较
美国企业在过去的很长时间里,把人看成是一种会说话的工具,是可以随便更换的机器零部件,只把人当作一种生产要素,仅仅看作是可供使用的客体。其短期雇佣制有利于劳动力之间形成竞争,有助于企业选择最佳劳动力,也为职工们选择工作提供更多机会,从而达到整个社会劳动力的最佳配置。在聘任制和合同制方面,聘用职工先由企业提供明确的用人条件,规定职工享受的权利和应负的责任,应聘人员与企业签订合同,合同之外,双方既不承担相互的责任,也没有相互干涉的权利。建立在契约主义基础上的聘任制,一方面明确了企业与职工之间的利益关系,另一方面也为职工的流动提供了更多的机会。最近十几年来,美国企业在发生改变,随着物质生活条件的提高,人才不再仅仅看重自身的物质利益,而开始注重自身的发展和自我价值的实现。《财富》杂志在美国访问了大约一千名工人,发现他们非常渴望学习新技艺。为了学习新技艺,他们愿意调换工作,必要时愿意调动工作岗位。为了适应人才发展的需要,美国企业从20世纪80年代开始,在重视物质激励的同时,构建具有自身特色的企业文化, 促进价值认同,借以增强企业的内聚力、向心力和能动力,使全体员工协调一致共同努力,为实现企业的共同目标而奋斗。例如:IBM公司除每年投入大量的资金,建立比较完善的福利制度,如免费的在职教育,廉价的伙食,全天开放的各种娱乐设施和图书馆等……除为每名员工提供一个良好而稳定的环境外,还制定了一套完整的员工培训计划。如对新职工进行定期培训,使他们了解公司的有关情况,提高处理人际关系的能力,熟练地掌握专业知识;普通的员工每年要受训一周,听取公司的有关业务情况和本行业技术进展的介绍;所有的高级经理每年都要接受为期两周的人际关系课程和业务知识课程教育,在职务提升时,还要再补一周类似的课程教育;选派一些优秀的员工到世界各地进行学习,接受新的信息和知识。以上各项举措,满足了员工多层次多方面的发展需要,大大调动了员工的工作积极性。
日本企业用人机制,强调对人尊重,他们认为,人既是可供企业使用的一种客体,也是应当受到尊重的主体。终身雇佣制是其典型特点,享受终身雇佣制的职工占职工队伍人数的35%,职工对企业“忠诚”“尽忠”“报德”,反对跳糟是一种文化规范,终身雇佣制是维持日本企业高效管理的一大支柱,它在防止职工高频流动,抑制人们短期行为,增强企业凝聚力方面,起到了极其重要的作用。要实现这一点的条件是:①日本每个大企业都给职工发红利,作为职工所得报酬的一大部分;②日本的每个大企业都雇有一大批临时工,这些临时工大多数是女工;③在日本大企业的周围有一批卫星企业,这些卫星企业的生存要完成依靠大企业它们从来也没有可能变为大企业。三者的结合为大企业提供了防止不稳定性的缓冲体,从而使得大企业中的男性职工的稳定和终身雇佣制可以成为现实。注重内部流动,日本企业在防止职工向外流动的同时,鼓励职工在企业内部流动,即非专业原则。如松下公司每年大约5%的职工输换工作岗位(五年内一般要调换5、6个工作岗位),这样调来调去,直到使每个职工都能找到一个能够最大限度地发挥他的潜能工作,同时也增强职工适应若干工种和业务的能力,把握了本企业工作的方向面,成为多面手。近十年来,日本的企业也发生了重大变化,一些年轻人反对固定不变的工作环境,打破老一辈日本人的“跳槽”就是忘恩负义的思想意识,由于终身雇用制受到现代用工制度的强烈冲击,日本企业也不得不在一定程度上适应时代潮流。即除了保留一部分终身雇佣工外,大量雇佣临时工,以弥补人才短缺。日本企业家认为,人才开发的利益大得无穷,企业用在对职工教育上的投资,投入产出系数最大,职工素质的提高与企业利润的增长,呈几何级数的关系,所以重视职工教育与培训,提高企业竞争力。企业内部设立专门的职工教育机构,中小企业联合办学,每个职工平均每年要接受三百多小时在职培训。