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● 促进组织和个人绩效的改善——通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升;
● 为利益分配评判的标准——正式的综合考核结果作为物质激励(工资调整、奖金分配)和人员调整(人员晋升、降职调职)的依据或阶段的考核结果，并作为日常精神激励的评判标准。
为了准确说明绩效管理与战略管理的关系，我们建立了战略-绩效管理循环：
绩效管理贯穿于整个战略管理过程的始终，是战略规划、业务规划和预算等战略管理环节的重要内容之一，而战略监控和战略调整两个环节基本由绩效管理来推动完成。从另一个角度看，这也就是说绩效管理对于战略实施的意义非常显著，绩效管理主导和推动了战略实施的进行。因此，绩效管理是战略管理的重要组成部分，绩效管理是企业战略实施的核心手段。
结合绩效管理提升对战略管理的认识
企业在运用某种管理方法的时候，如果只是接受的它的形(概念和工具等)，而不明了其中的神(管理方法的核心思想、作用等)，则企业对这种管理方法的运用必然会出现各种曲解和错误，最终往往不仅不能收到预期的管理改进效果，甚至会为企业带来不同程度的混乱。因此，企业在运用管理方法的同时，还需要不断加深对方法的学习和理解，才能将各种管理工具有效融入企业自身的管理体系并发挥其应有的作用。通过绩效管理改善战略实施，需要从提高企业对战略管理的认识和改善战略管理的实际操作两个方面着手。
企业战略不能靠一个人实现，各级员工都应当加深和调整对于战略管理的认识。
高层管理人员亟需改变的是“重制定，轻实施”的战略认识。我国企业高层出于各种原因一般比较重视战略制定过程，不仅自身积极参与，还往往引入外脑帮助制定企业战略，但他们在将个人的梦想、期望等转变为战略文件后往往不再努力贯彻执行，而是当成宣传或思想教育的工具。他们没有认识到只是制定一个漂亮甚至是完美的战略对企业实际运作没有任何实际促进作用，也没有认识到建立一个完美的战略而不能有效实施不如建立一个能实施的不够完美的战略。高层管理人员应该在战略制定完成后继续主动推动战略实施，并坚持用绩效管理手段监控战略实施情况。
中层管理人员则需要改变这样的错误认识，即“战略是企业高层(或老总)和战略规划部门的事情，与我无关”。中层管理人员作为企业中具体业务活动的指挥监控者和各种信息的传达联结者，在企业各种经营管理活动中的支柱作用毋庸质疑，当然也包括战略管理。每一个中层管理人员都应当积极参与战略管理的每一个环节并扮演好自身的角色：在战略制定过程中他们是各种建议和意见的重要创造者和信息传递者，同时在企业战略规划上达成共识，这是保证战略完善性和可实施性的重要保证;在战略实施过程中他们是战略实施的直接执行者，他们需要明晰每一个环节的关键点并逐步积累有效的管理方法，战略实施的效果在很大程度上取决于他们的理解和努力。
基层管理人员和基层员工需要改变的则是“我只需要做好自己的手头工作就好”的理念。基层管理人员和基层员工是企业生存的基石，如果企业基层员工都能认同企业的发展战略并为之努力，那么这种合力是非常强大的，这也是世界上许多伟大企业成功的重要秘诀之一。