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企业各级员工的思想转变需要从高层开始层层宣灌，同时辅以一定的激励机制，但企业总裁的思想转变是根本。
利用绩效管理改善战略实施
以战略管理的三个阶段为线索来探讨通过绩效管理来改善战略实施操作中的一般方法。
战略管理包括战略制定、战略实施和战略调整三个相互衔接的阶段，每个阶段又是由若干环节组成，这使得战略管理形成一个闭环。
1.战略制定阶段
使命与愿景的明确环节——企业领导应当组织整个企业对公司使命和愿景进行选择和明确并达成共识，这将为企业战略实施做好思想上的准备;同时，企业领导需要带领各部门负责人思考、明确或调整本部门的使命、职责和在公司实现愿景中扮演的角色，带领全体员工思考本岗位对于公司使命和愿景实现的价值和意义、本人的发展方向等问题，这不但进一步强化了企业对使命和愿景的共同归属感，而且为企业、部门和个人绩效目标的设定做了铺垫并提供一定的依据。
战略规划环节——除了要进行PEST分析(即宏观环境分析)、行业分析、客户分析、竞争对手分析、内部资源能力分析等等基础工作，企业领导需要尽量发动中层以上管理人员对各种战略选择的优缺点，尤其是可实施性、需要的资源能力进行充分的讨论和评估，这是可实施战略方案制定的重要保证;在战略规划方案确定后，企业董事长与高层管理团队共同商讨战略实施方案、战略监控评价方案、战略调整方法等，并共同依据企业的使命、愿景和战略规划，设定企业整体业绩评价指标，及各指标的基准值和辅助的激励机制，这是通过绩效管理来保证战略有效实施的基础。
年度规划环节——企业领导组织各级人员充分讨论当年的大环境、行业、客户等各种外部因素和内部资源能力后，对战略规划中设定的企业业绩评价指标的基准值进行必要的调整。
2.战略实施阶段
战略执行环节——企业在这一阶段最重要的工作是做好绩效指标的分解和制定。前文涉及的我国普遍存在绩效管理与战略管理脱节的问题，其产生的一个重要原因就在于绩效指标的制定与战略规划相互脱节。绩效指标必须与战略规划一脉相承，才能有效发挥其战略实施、运营管理工具的作用。部分企业也试图将战略规划体现到各级员工的绩效指标中去，但实际操作中往往不能实现有效分解，这多是因为企业没有掌握正确的操作程序和方法。
根据战略规划确定绩效指标，需要先根据战略规划明确企业的关键业务活动和需要形成的关键能力，在这两方面的基础上明确企业层面的绩效指标;各部门在企业使命、愿景和战略规划的基础上，根据各部门的使命(而非职责)明确本部门需要形成的能力，同时结合从公司层面的分解下来的业绩指标共同确定部门的绩效指标;各岗位同样需要在思考岗位对个人的能力要求和部门绩效指标分解的基础上确定各岗位的绩效指标，进而依据个人情况设定指标基准值。
企业层面的绩效指标多以关键业务活动为依据，绩效指标以简明有效的量化指标为主;业务部门和业务人员的绩效指标多以关键业务活动为主要依据，辅以需形成的关键能力，同样以容易量化的指标为主;职能部门和行政管理人员的绩效指标多以需形成的关键能力为主要依据，辅以关键业务活动，指标多难以有效量化而且测量难度偏大。