会员登录
会员注册
年度规划环节——企业领导组织各级人员充分讨论当年的大环境、行业、客户等各种外部因素和内部资源能力后，对战略规划中设定的企业业绩评价指标的基准值进行必要的调整。
2.战略实施阶段
战略执行环节——企业在这一阶段最重要的工作是做好绩效指标的分解和制定。前文涉及的我国普遍存在绩效管理与战略管理脱节的问题，其产生的一个重要原因就在于绩效指标的制定与战略规划相互脱节。绩效指标必须与战略规划一脉相承，才能有效发挥其战略实施、运营管理工具的作用。部分企业也试图将战略规划体现到各级员工的绩效指标中去，但实际操作中往往不能实现有效分解，这多是因为企业没有掌握正确的操作程序和方法。
根据战略规划确定绩效指标，需要先根据战略规划明确企业的关键业务活动和需要形成的关键能力，在这两方面的基础上明确企业层面的绩效指标;各部门在企业使命、愿景和战略规划的基础上，根据各部门的使命(而非职责)明确本部门需要形成的能力，同时结合从公司层面的分解下来的业绩指标共同确定部门的绩效指标;各岗位同样需要在思考岗位对个人的能力要求和部门绩效指标分解的基础上确定各岗位的绩效指标，进而依据个人情况设定指标基准值。
企业层面的绩效指标多以关键业务活动为依据，绩效指标以简明有效的量化指标为主;业务部门和业务人员的绩效指标多以关键业务活动为主要依据，辅以需形成的关键能力，同样以容易量化的指标为主;职能部门和行政管理人员的绩效指标多以需形成的关键能力为主要依据，辅以关键业务活动，指标多难以有效量化而且测量难度偏大。
战略监控环节——战略监控环节包括绩效管理的报告和沟通两个体系，企业在这一环节最重要的工作是保证信息系统的畅顺，从而确保绩效管理的真实和客观。这里需要强调的是，绩效沟通一直是我国企业绩效管理中的一个短板，而这使我国企业绩效管理很难实现其第二个主要功能，即促进组织和个人绩效的提升。
战略评价环节——这一阶段企业应该避免人情管理，董事会必须严格按照预先设定业绩指标对企业战略执行情况做出判断，并对企业经营班子兑现相应的激励承诺。
3.战略调整阶段
为了保证战略调整的有效，绩效管理过程中必须进行有效的差距确认和原因分析工作，从而为战略调整提供有效的指导和依据。
从上述三个阶段的讨论可以看出，通过绩效管理来提高企业战略实施能力需要将绩效管理的思想和方法贯穿战略管理循环的始终，企业在具体操作中需要不断提升自身战略管理和绩效管理的认识与运作方法，才能有效地发挥这两种管理系统的作用，并产生整合效应，最终达到改善企业经营管理水平，提高企业效益的目的。