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战略监控环节——战略监控环节包括绩效管理的报告和沟通两个体系，企业在这一环节最重要的工作是保证信息系统的畅顺，从而确保绩效管理的真实和客观。这里需要强调的是，绩效沟通一直是我国企业绩效管理中的一个短板，而这使我国企业绩效管理很难实现其第二个主要功能，即促进组织和个人绩效的提升。
战略评价环节——这一阶段企业应该避免人情管理，董事会必须严格按照预先设定业绩指标对企业战略执行情况做出判断，并对企业经营班子兑现相应的激励承诺。
3.战略调整阶段
为了保证战略调整的有效，绩效管理过程中必须进行有效的差距确认和原因分析工作，从而为战略调整提供有效的指导和依据。
从上述三个阶段的讨论可以看出，通过绩效管理来提高企业战略实施能力需要将绩效管理的思想和方法贯穿战略管理循环的始终，企业在具体操作中需要不断提升自身战略管理和绩效管理的认识与运作方法，才能有效地发挥这两种管理系统的作用，并产生整合效应，最终达到改善企业经营管理水平，提高企业效益的目的。 在中国，正有越来越多的企业家认识到战略管理的重要性，不惜花费大量时间和精力进行企业的战略规划。而另一方面，这些花巨资打造出来的企业战略却被束之高阁，或者在实施的过程中受到种种阻碍半途而废。企业战略的执行问题已经成为很多企业发展的痼疾。
战略与绩效是两个不可分割的命题，通过绩效管理强调战略的实施，通过绩效考核考察战略的执行，我们希望这一组文正能够从绩效管理的角度对提高企业的战略执行力有所帮助。
通过绩效管理增强战略实施能力
战略管理无疑是我国目前最为流行的管理理念之一，企业家也纷纷表示出对战略管理的认可和渴望。但这只是表面现象，在实际运作中我国企业经常出现这样的情况：花费了大量的资源，运用各种前沿、现代的工具，制定了非常漂亮的企业愿景、战略规划，可随后就束之高阁，整个企业又按照原来的经营思路和模式运行下去。即便有少数企业确实试图将战略贯彻到企业经营运作中去，也往往因为各种障碍而半途而废或将原有战略改得面目全非，真正能将战略制定、战略执行、战略监控、战略反馈与调整这样的完整战略管理过程与企业经营运作有效结合的企业少之又少。
从某种程度上说，我国企业的战略管理与实际经营运作是分离的，战略管理并没有发挥其应起的作用。导致这种现象产生的原因可以归结为一个：企业的战略实施能力不足。从严格意义上讲，我国企业所做的不是战略管理，而是战略制定，是战略管理“万里长征的第一步”。
战略实施能力不足不仅是我国企业的痼疾，国外企业一样难以摆脱这样的困扰。《财富》杂志曾载文指出，大约70%的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”，就是战略实施能力不足。
那么，如何将花费巨大资源制定的战略贯彻实施下去呢?本文仅以绩效管理为切入点来谈谈如何增强企业的战略实施能力。