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企业战略不能靠一个人实现，各级员工都应当加深和调整对于战略管理的认识。
高层管理人员亟需改变的是“重制定，轻实施”的战略认识。我国企业高层出于各种原因一般比较重视战略制定过程，不仅自身积极参与，还往往引入外脑帮助制定企业战略，但他们在将个人的梦想、期望等转变为战略文件后往往不再努力贯彻执行，而是当成宣传或思想教育的工具。他们没有认识到只是制定一个漂亮甚至是完美的战略对企业实际运作没有任何实际促进作用，也没有认识到建立一个完美的战略而不能有效实施不如建立一个能实施的不够完美的战略。高层管理人员应该在战略制定完成后继续主动推动战略实施，并坚持用绩效管理手段监控战略实施情况。
中层管理人员则需要改变这样的错误认识，即“战略是企业高层(或老总)和战略规划部门的事情，与我无关”。中层管理人员作为企业中具体业务活动的指挥监控者和各种信息的传达联结者，在企业各种经营管理活动中的支柱作用毋庸质疑，当然也包括战略管理。每一个中层管理人员都应当积极参与战略管理的每一个环节并扮演好自身的角色：在战略制定过程中他们是各种建议和意见的重要创造者和信息传递者，同时在企业战略规划上达成共识，这是保证战略完善性和可实施性的重要保证;在战略实施过程中他们是战略实施的直接执行者，他们需要明晰每一个环节的关键点并逐步积累有效的管理方法，战略实施的效果在很大程度上取决于他们的理解和努力。
基层管理人员和基层员工需要改变的则是“我只需要做好自己的手头工作就好”的理念。基层管理人员和基层员工是企业生存的基石，如果企业基层员工都能认同企业的发展战略并为之努力，那么这种合力是非常强大的，这也是世界上许多伟大企业成功的重要秘诀之一。
企业各级员工的思想转变需要从高层开始层层宣灌，同时辅以一定的激励机制，但企业总裁的思想转变是根本。
利用绩效管理改善战略实施
以战略管理的三个阶段为线索来探讨通过绩效管理来改善战略实施操作中的一般方法。
战略管理包括战略制定、战略实施和战略调整三个相互衔接的阶段，每个阶段又是由若干环节组成，这使得战略管理形成一个闭环。
1.战略制定阶段
使命与愿景的明确环节——企业领导应当组织整个企业对公司使命和愿景进行选择和明确并达成共识，这将为企业战略实施做好思想上的准备;同时，企业领导需要带领各部门负责人思考、明确或调整本部门的使命、职责和在公司实现愿景中扮演的角色，带领全体员工思考本岗位对于公司使命和愿景实现的价值和意义、本人的发展方向等问题，这不但进一步强化了企业对使命和愿景的共同归属感，而且为企业、部门和个人绩效目标的设定做了铺垫并提供一定的依据。
战略规划环节——除了要进行PEST分析(即宏观环境分析)、行业分析、客户分析、竞争对手分析、内部资源能力分析等等基础工作，企业领导需要尽量发动中层以上管理人员对各种战略选择的优缺点，尤其是可实施性、需要的资源能力进行充分的讨论和评估，这是可实施战略方案制定的重要保证;在战略规划方案确定后，企业董事长与高层管理团队共同商讨战略实施方案、战略监控评价方案、战略调整方法等，并共同依据企业的使命、愿景和战略规划，设定企业整体业绩评价指标，及各指标的基准值和辅助的激励机制，这是通过绩效管理来保证战略有效实施的基础。