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会员注册相信高阶主管都会赞同，为公司打造一个适当的策略是他们工作中最重要的部分之一。于是，多数公司投入大量的时间和精力，展开每年一度的策略规划会议，重头戏往往放在向公司执行长及其它高阶主管报告各事业单位和公司整体的策略。然而，一个不得不正视的事实是，几乎没有一位主管认为这个冗长的过程有何具体成效，许多执行长甚至抱怨整个策略规划的流程不仅不见新意，还政治意味浓厚。
为什么投入的努力和结果不成正比呢?我们针对30家企业的策略规划流程进行研究，并根据我们50多家客户的经验，所有线索都指向一个令人气馁的解释：每年一度的策略检讨大会，往往只是提供一个舞台，让各事业单位主管用去年的演示文稿资料炒冷饭，为了回避风险，还刻意忽略新创意，顾全颜面俨然成为最高指导原则。策略规划流程的原意应是让主管们做好面对未来变量的准备，或是提供大家为公司愿景和发展方向脑力激荡的焦点，不应沦为一名主管口中所称：「原始的部落仪式」，这名主管表示：「整个过程就是跳跳舞、挥挥羽毛、击击鼓，没有人明白我们为什么要这么做，却暗自希望这样能成就一些好事。」
可是，这个流程本来就应该能成就一些好事。处于今日风险和变量急遽升高的商业环境，制定有效的策略更显重要。但是，公司应如何改善这个流程，以获得所期望的成果呢?
新的策略规划目标
这个问题的部分答案在于重新审视事业单位和公司策略的实质内容。但是，有一个更重要却往往被忽略的要素，则是制定策略的流程必须加以重新思考。我们甚至可以说，如果流程不够扎实，策略的内容也好不到哪里去。
关键起始点在于能否颠覆自己一贯的思维，接受策略规划过程不应以做出决策为目标的观念。任教于麦基尔大学(McGill University)的管理学教授闵兹柏格(Henry Mintzberg)认为「策略规划」一词本身就是个矛盾修辞，因为真正的策略很少是在一板一眼的会议室里诞生，反而是在较轻松、实时的环境下酝酿出来的 - 例如走廊上的交谈、工作小组的非正式讨论，或是长程飞行旅途中，宁静的沉思时刻。
那么，到底制式的规划流程有何目的?根据研究结果，我们相信只要具备两大主要目标，这个流程就有其附加价值。第一，做好「准备」工作 - 也就是说，确保决策者对公司整体业务、策略以及策略背后的假设，都有深入而详尽的了解，面对随时迎面而来的挑战和机会，主管们能敏捷以对。相较于竞争对手，奇异资融公司(GE Capital)的反应总是比别人快一步，评估购并机会的本领更是高人一等;部分原因在于，其策略规划流程能让身处瞬息万变商场的主管，在实时做出购并等重大决策之前，就能充分掌握公司目前营运的策略情境。
第二个目标是提升公司策略的创意。没有一种策略规划流程能保证一定会出现灵光一闪的天才创意，但是，至少可以试着提高天才创意出现的机率。壮生公司(Johnson & Johnson)采取的做法是，在事业单位层级的正式规划流程以外，针对生化科技、重整医疗保健业和全球化等重要议题，发起跨事业单位的计划，挑战之前的假设，使整个组织对新思维保持开放的态度。