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让中国人懂得“面向客户”是怎么回事?并不是一件容易的事情。在以前，“产品”生产出来，就完事大吉了，至于堆在仓库里积压，那不管我的事，这叫产值万岁。再接下来，产品生产出来了，需要拼命的卖，实在卖不出去了，就打价格战或是其他更恶劣的阴谋，这叫销售万岁。再再接下来，终于开始学会使用战略设计，主动寻找客户了，总算知道“细分客户”了，这叫营销万岁。但是，再再再的接下来，，，是什么，很多中国企业就不懂了，停留在了这里，至少我看到的一些企业都不太懂了。这也是哈默的“流程再造”在中国不太起作用的原因，因为哈默的流程再造的基础，是企业已经存在的“面向客户”的服务理念，营销必须让位于服务。
让中国人懂得“绩效”是怎么回事?也不容易。在以前，每一个人完成了自己的岗位工作，就意味着企业效益必然会出现，至于对于企业整体目标影响是好是坏，是不管的，这叫职能万岁。再接下来，每个人的工作必须被纳入到计划目标管理中，才是有意义的，这叫计划万岁。再再接下来，每个人不仅仅简单的完成工作，也不仅仅完成计划内的任务，而是最好都激发出极大的工作热情，最好是超额实现自己的工作任务，这叫。。。什么哪?不太好叫，譬如叫热情万岁或自律万岁吧。再接下来，懂的企业主又不太多了。哈默的流程再造的另一个基础，就是“绩效”，而绩效并不产生于“职能”中、而是产生于“流程”中，这才是哈默流程再造的本质，但我看到一些流程再造的咨询或文章，都不太知道这点。可惜，我自己也懂的太晚了。
其实，哈默的流程再造，还是有很大的局限，因为他是基于企业组织内部流程。而实际上，企业和外部环境构成了一个更大的流程，这个外部循环流程，更有价值和意义。为什么耐克的企业规模越来越小，现在已经小的就剩下设计人员了，但企业的赢利能力反而比以前扩大了数倍?这就是外部流程再造的结果。可惜，中国企业现在依旧将企业赢利能力与规模和产业多元化联系在一起，几乎很少见到企业越来越小、越来越专业，赢利反而增加的现象。
企业管理就两个主题，一个是效益，另一就是效率。其实，“效益”在早期叫“利润”，但后来发现利润太狭隘了，于是，为了基业长青一类的理由，使用了更广泛的利益、价值观一类的说法，这是基于企业组织使命角度的认识，也就是邱博士说的管理目标的问题。但是，当企业目标被假定后(譬如经济学假定的利润最大化)，那么，管理的问题就成为了效率解放的历史。我自己没有系统学过理论，所以这是纯粹的个人理解，希望博士能给些背景介绍或自己观点。
二是关于创造性或创新问题。创新的本质，是一种破坏，想必博士不该对这个结论产生疑义吧?但破坏的目的是为了建设和适应，而不是为破坏而破坏。博士所说的“创造性是对过去惯例和规则”的修正，其实是使用了另外一种表达方式。我使用“破坏”一词，是期望更能引起警觉，因为在中国“创新”已经被当成一种美妙的词语了，而忽视了它的真实性和危险性，或者说为一些非创新的管理活动，披上了创新的外衣。
三是中国人是否有效率的问题。“中国人”的叫法，确实太笼统了，但中国传统上并没有效率概念，应该是个事实。今天管理意义上所说的“效率”，是成本、时间和速度的概念，它的一个基础，就是“竞争”，换句话说，没有竞争环境，就很难期待它有效率，因为它没有必要有效率。但中国的历史上，却恰恰是缺乏今天所说的竞争，中国的商业竞争是在非理性市场中的所谓竞争，如果不是理性的、面向市场的竞争，那就不可能有效率。这一点，胡雪岩应该是个典型，他是当时最大的企业，可他的最大与效率无关，而是给官员和垄断有关。