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第五项修炼带给中国企业的是什么? (1)

http://www.newdu.com 2009/10/8 互联网 孙景华 参加讨论

  让中国人懂得“面向客户”是怎么回事?并不是一件容易的事情。在以前,“产品”生产出来,就完事大吉了,至于堆在仓库里积压,那不管我的事,这叫产值万岁。再接下来,产品生产出来了,需要拼命的卖,实在卖不出去了,就打价格战或是其他更恶劣的阴谋,这叫销售万岁。再再接下来,终于开始学会使用战略设计,主动寻找客户了,总算知道“细分客户”了,这叫营销万岁。但是,再再再的接下来,,,是什么,很多中国企业就不懂了,停留在了这里,至少我看到的一些企业都不太懂了。这也是哈默的“流程再造”在中国不太起作用的原因,因为哈默的流程再造的基础,是企业已经存在的“面向客户”的服务理念,营销必须让位于服务。

  让中国人懂得“绩效”是怎么回事?也不容易。在以前,每一个人完成了自己的岗位工作,就意味着企业效益必然会出现,至于对于企业整体目标影响是好是坏,是不管的,这叫职能万岁。再接下来,每个人的工作必须被纳入到计划目标管理中,才是有意义的,这叫计划万岁。再再接下来,每个人不仅仅简单的完成工作,也不仅仅完成计划内的任务,而是最好都激发出极大的工作热情,最好是超额实现自己的工作任务,这叫。。。什么哪?不太好叫,譬如叫热情万岁或自律万岁吧。再接下来,懂的企业主又不太多了。哈默的流程再造的另一个基础,就是“绩效”,而绩效并不产生于“职能”中、而是产生于“流程”中,这才是哈默流程再造的本质,但我看到一些流程再造的咨询或文章,都不太知道这点。可惜,我自己也懂的太晚了。

  其实,哈默的流程再造,还是有很大的局限,因为他是基于企业组织内部流程。而实际上,企业和外部环境构成了一个更大的流程,这个外部循环流程,更有价值和意义。为什么耐克的企业规模越来越小,现在已经小的就剩下设计人员了,但企业的赢利能力反而比以前扩大了数倍?这就是外部流程再造的结果。可惜,中国企业现在依旧将企业赢利能力与规模和产业多元化联系在一起,几乎很少见到企业越来越小、越来越专业,赢利反而增加的现象。

  企业管理就两个主题,一个是效益,另一就是效率。其实,“效益”在早期叫“利润”,但后来发现利润太狭隘了,于是,为了基业长青一类的理由,使用了更广泛的利益、价值观一类的说法,这是基于企业组织使命角度的认识,也就是邱博士说的管理目标的问题。但是,当企业目标被假定后(譬如经济学假定的利润最大化),那么,管理的问题就成为了效率解放的历史。我自己没有系统学过理论,所以这是纯粹的个人理解,希望博士能给些背景介绍或自己观点。

  二是关于创造性或创新问题。创新的本质,是一种破坏,想必博士不该对这个结论产生疑义吧?但破坏的目的是为了建设和适应,而不是为破坏而破坏。博士所说的“创造性是对过去惯例和规则”的修正,其实是使用了另外一种表达方式。我使用“破坏”一词,是期望更能引起警觉,因为在中国“创新”已经被当成一种美妙的词语了,而忽视了它的真实性和危险性,或者说为一些非创新的管理活动,披上了创新的外衣。

  三是中国人是否有效率的问题。“中国人”的叫法,确实太笼统了,但中国传统上并没有效率概念,应该是个事实。今天管理意义上所说的“效率”,是成本、时间和速度的概念,它的一个基础,就是“竞争”,换句话说,没有竞争环境,就很难期待它有效率,因为它没有必要有效率。但中国的历史上,却恰恰是缺乏今天所说的竞争,中国的商业竞争是在非理性市场中的所谓竞争,如果不是理性的、面向市场的竞争,那就不可能有效率。这一点,胡雪岩应该是个典型,他是当时最大的企业,可他的最大与效率无关,而是给官员和垄断有关。

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