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任职资格标准与认证
明确了职业发展的通道和台阶，接下来就要确定各个台阶所要求的任职资格标准。任职资格标准究竟是基于技能、行为、绩效还是资历、学历等其它要求，是等级标准设计需要解决的关键问题。
英美专家一致发现，以员工持续产生高绩效所需要的关键行为为核心的任职资格标准，最能客观评价任职者的胜任程度。首先，与一般概念性技能难以衡量相比，行为能力可以通过举证来判定，同法律诉讼中所使用的方法类似。是否具备某一等级的任职资格，不是由本人确定，也不是主管根据主观印象来评判，而是根据行为事实举证的原则，正面的证据可以支持，反面的证据可以否定，由此形成的评价标准既客观，也具有很强的操作性。
其次，以绩效标准进行评价，存在“天上掉馅饼”的偶然性。行为是产生绩效的最直接因素，行为能力评价中的举证，综合考虑了员工的累积绩效贡献以及在完成工作之中的过程行为。如果某个人只是偶尔为之的话，不一定能够满足资格标准的要求，这就避免了评价中的偶然因素，符合职业行为需要持续一贯的原则。此外，以行为能力为核心，将应知应会、资历、经验等只作为参考项，也摆脱了传统的“论资排辈”现象。
行为标准的设计遵循三个基本原则：是否相对独立而不重叠;是否属于该要项中的关键行为;是否可以在员工的具体工作中找到判定的证据。其中寻找证据，是行为标准设计的难点，为了方便操作，在资格标准设计完成之后，还可以设计关键行为标准的举证库。
1998年，华为在开始推行以IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)为核心的流程化管理时，IBM的咨询顾问非常强调工作的计划性，IPD中产品开发计划制定的时间甚至会超过开发设计本身的时间，从而达到了在降低开发风险、保证开发质量的前提之下，缩短产品上市时间(TTM，Time to market)的目的。
华为人多年来一直不重视计划，喜欢边干边改，这种想到哪里就做到哪里的习惯，使得产品开发处于随机状态，质量、进度和费用都无法控制。因此，华为在任职资格标准的设计中，对是否制定工作计划、计划制定的水平做出具体的规定。
华为人常犯的另外一个毛病，就是不习惯按规矩做事，工作敢打敢拼，“狼性”十足，例行的工作，张三李四还要各有一套，缺乏知识经验的积累和传承。“没有时间一次做好，却有时间将事情一做再做”是IBM顾问对华为人的基本评价。针对这一点，华为在设计员工任职资格标准中，主要不是考察员工某一次工作的完成结果，而是看工作是否符合相应的标准规范，是否能够有效的利用各种资源并始终坚持一次性做好的原则。这些符合职业化要求的行为标准的制定，使得员工在争取职业等级不断提升的同时，职业化素养也在切实地提高。