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从“一个萝卜一个坑”
到“能上能下”
职业等级资格标准建立之后，就可以对员工进行职业发展等级资格的评价认证。认证可以分为初次认证与周期性认证两种。初次认证就好比是“一个萝卜一个坑”。职业发展等级资格标准，规定了职业发展路径上不同能力等级的要求——“坑”的大小，而人的实际行为能力决定了“萝卜”的尺寸。资格认证就是比照行为标准将相应尺寸的“萝卜”放入大小匹配的“坑”中。
当然，“萝卜”与“坑”的完全匹配只是一种理想状态，因此，对于每一级标准，匹配程度可以分为四种基本情况，即职业等(完全胜任)、普通等(胜任)、基础等(基本胜任)、预备等(尚未胜任)，员工的胜任情况又和其静态薪酬范围相对应。初次认证之后，将来每隔1-2年，都会对职业发展状况进行周期性认证，根据认证的结果，将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移，不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生。华为由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。
在华为的职业发展通道中，管理者职业发展通道中的三个基本等级，即监督者(三级)、管理者(四级)和领导者(五级)，分别对应的即是我们通常所说的基层(团队)、中层(部门)和高层(公司)管理者。要想成为三级(基层)管理者，必须具备相关的专业二级以上任职资格。这就意味着除少数“空降兵”之外，管理者一般是从优秀的专业骨干中选拔产生。
在华为，管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所应该具备的关键行为提炼而成的，其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作水准，但最终目的还是提高管理者的绩效水平。因此，资格等级标准侧重衡量的是行为标准，也就是考核评价任职者完成工作任务所应该具备的行为要素。资格标准由行为单元构成，每个行为单元又包括若干行为要项以及行为标准项。
例如，对于三级(基层)管理者而言，最重要的行为单元就是任务管理，而任务管理又是由制定合理的目标和计划、组织实施工作计划、指导和控制工作计划的实施以及工作绩效的改进四个行为要项组成。每个行为要项中，均含有若干个衡量评价行为要项的关键行为标准，而资历、经验等因素仅仅作为参考项。此外，行为标准易于通过日常的工作过程和工作成果进行“举证”，符合评价标准“客观性”和“可衡量”的基本要求。
三个级别管理者工作内容的不同，体现在相应行为单元的差异上面。三级管理者主要承担的是基层管理工作，因此，有效完成工作任务(任务管理)，负责团队的建设和管理(团队建设)，按照流程规范的要求开展工作(流程执行)，合理有效地利用各种资源(资源有效利用)，就是其关键的行为单元;而成为四级管理者之后，随着管理幅度的增加，主要的管理职责也就由对任务的管理转变为对目标的管理，同时，对部门组织文化的建设和周边部门的协调，也成为其重要的工作职责;作为公司级领导的五级管理者，目标管理又进一步提升为方针管理，也就是对重大方向的决策把握。此外，公司层面的组织与文化建设，以及干部队伍的选拔与培养就显得尤为重要，这与GE高层的用人标准不谋而合。
职业发展管理的实施意义
目前中国企业在人才能力发展方面普遍面临三大难题：一是没有明确的能力发展方向，不清楚到底需要重点培养哪些类型的人才;二是缺乏人才能力发展水平的衡量标准，既不能对内部人员进行合理区分，又无法与业内水平进行有效比对，由此导致不论是竞聘上岗、岗位轮换还是梯队建设，都缺乏有效的人才评价依据;三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此，企业首先要明确究竟需要什么样的人才，接着再来解决如何衡量并持续培养所需人才的问题，这就是人才能力发展的整体解决方案，也是任职资格体系的真正意义所在。
从华为的实施效果来看，任职资格体系的推行产生了重要的作用：首先，它用于人才选拔，建立了明确的行为评判标准，任职资格体系成为“竞聘上岗”的主要依据;其次，它给员工开辟了多条职业发展通道，有利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求;再次，加强了胜任力培养。通过资格认证，将员工的能力与标准进行比较，从中发现差距，从而进行系统的、有针对性的培养;最终，为建立基于能力的薪酬体系打下了基础。另外，任职资格体系的建立，还可以产生“人才竞争”的作用，通过“看得见”的能力标尺，让员工感觉到能力“不进则退”的压力，从而激发出内在强烈的自我学习的动力。